jueves, 4 de mayo de 2017

Cómo institucionalizar el “design thinking”? Guillermo Julián Jiménez

¿Cómo institucionalizar el “design thinking”?

Guillermo Julián Jiménez - 2 de Mayo de 2017 
Guillermo Julián JiménezLa economía digital y una conformación multipolar del mundo desde el punto de vista de la producción y el comercio internacional nos ofrecen un panorama de que la humanidad, en sus distintas facetas, se encuentra en transición. A veces pienso que en los próximos 150 años, los historiadores afirmarán que 1989, con la caída del Muro de Berlín, marcó el fin de la Era Industrial y que el período entre 1990 y 2030 marcó el tránsito de dicha Era a la Edad del Conocimiento.
Por lo anterior, con sus aplicaciones correspondientes al medio dominicano, el entorno empresarial hoy más que nunca se enfrenta a problemas complejos, cuyas soluciones tienen que planificarse e implementarse tanto a tiempo, como de forma precisa. ¿Qué nuevo enfoque pueden adoptar los líderes empresariales para hacer frente a desafíos divergentes?
En Barna Business School mis compañeros de formación y un servidor estuvimos aplicando el modelo del “design thinking” para solucionar casos de estudio basados en la realidad y alusivos a la mejora del desempeño del Estado y las empresas, en el marco del Programa de Liderazgo y Gestión Pública al que me precio de pertenecer.
El “design thinking” procura soluciones por medio del método que los diseñadores utilizan en sus procesos de creación. El fundamento de esto es el pensamiento divergente, el cual genera ideas creativas mediante la exploración de una cantidad significativa de resoluciones, diferente al razonamiento convergente, orientado a la lógica y a la manera establecida de trabajar.
De acuerdo con los expertos Christoph Meinel y Larry Leifer, de la Universidad de Stanford, las personas y las organizaciones deben aplicar cuatro principios con fines de que la implementación cultural del “design thinking” tenga éxito, tales como:
El factor humano: Que reza el hecho de que toda actividad de diseño es de naturaleza social y que toda innovación tendría como enfoque el punto de vista del ser humano.
La ambigüedad: Donde los pensadores por diseño o “design thinkers” deben colocarse al borde de sus capacidades y conocimientos, en aplicación del pensamiento divergente que experimenta con múltiples resoluciones posibles.
El rediseño: El cambio en las circunstancias del funcionamiento de la sociedad lleva a los pensadores por diseño a reformular o rediseñar soluciones convencionales, para convertirlas en respuestas a nuevos y complicados problemas.
Valor tangible: Las ideas en forma de prototipos o con modelos tangibles son más fáciles de comunicar y de poner a prueba.
Por lo tanto el enfoque en el ser humano, colocarse en un nivel de pensamiento que marque nuevos límites cognitivos, el rediseño de soluciones convencionales y la elaboración de prototipos que comuniquen nuestras ideas resultan ser principios clave del “design thinking”, de acuerdo a los especialistas de la Universidad de Stanford.
¿Cómo pueden nuestras organizaciones privadas, públicas o del tercer sector facilitar que el “design thinking” permee en la cultura de sus operaciones? Por favor, permítame compartir con ustedes cinco pasos sencillos, que he incorporado producto de la formación que acontece en el Barna Business School, para que se institucionalice esta práctica:
Entrene a sus “design thinkers”: El primer paso consiste en enseñar a sus colaboradores a aplicar el “design thinking”, con fines de que las nuevas competencias creen las posibilidades para el razonamiento divergente que producirá las resoluciones adecuadas para los problemas complejos que trae a nueva economía.
Total libertad para disentir: El segundo paso es permitir, y diría que hasta alentar el disenso. Permítanme advertir que no habrá pensamiento divergente si sus colaboradores piensan que serán castigados por pensar y opinar de manera distinta al resto de la organización.
Recompense la colaboración: El tercer paso es premiar y alentar el trabajo en equipo, lo que hará posible el “design thinking” puesto que el pensamiento divergente no prospera en la soledad y frialdad de una oficina. Ahora bien, si lo que recompensa es la competición entre sus propios ejecutivos, eso tendrá, y no pensamiento por diseño.
Exija prototipos, no documentos: Una vez ha entregado en la materia, apoyado el disenso y recompensado la colaboración, es hora del cuarto paso, que consiste en exigir a sus colaboradores que planteen sus ideas en formas de prototipo o visualización, antes que en meros documentos de “Microsoft Word”.
Comprométase a probar los prototipos: Cuando tiene prototipos, el quinto paso es comprometerse a probarlos y someter las ideas de sus colaboradores a los problemas que tratan de resolver. Con el tiempo tendrá a su disposición un tejido organizacional creativo, con capacidad de afrontar cualquier dificultad.
Y recuerde, los primeros atisbos de divergencia tienen que provenir del liderazgo, con el propósito de que este razonamiento se propague por el ADN del resto de la organización. http://acento.com.do/2017/opinion/8453798-institucionalizar-design-thinking/

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