Diferencias entre cambio y transición
Por: Ana McLoughlin
"El comienzo de la sabiduría es llamar a las cosas por su nombre correcto"
Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional: un nuevo jefe, nuevas reglas, nuevos roles. La transición es el proceso psicológico a través del cual las personas se adaptan a la nueva situación.
A menos que se produzca la transición el cambio no funcionará. Esta es la explicación de por qué muchas grandes ideas fracasan en la práctica.
Cuando pensamos en un cambio pensamos en el resultado del mismo: mudarnos de Rosario a Buenos Aires lo intelectualizamos como ir de un lado al otro y ya está. Pero hay una transición. El punto de inicio de la transición es el cierre que tenemos que hacer para dejar atrás la situación anterior. Con una mudanza se termina con toda una red de relaciones: sabemos dónde comprar cada cosa y quién la vende, sabemos dónde encontrar un médico, tenemos un vecino que regará nuestras plantas, etc. Aunque mantengamos la relación nunca será lo mismo. El no estar preparado para las pérdidas y finales que producen los cambios es el más simple y más importante de los problemas que encuentran las organizaciones para implementarlos con éxito.
En una mudanza el cambio se produce en forma rápida (externamente, se entiende) pero la transición psicológica sucede más lentamente, comienza con un cierre, con dejar ir ciertas cosas, hábitos, procedimientos y se inicia el pasaje hacia un estado intermedio neutral que no es ni el anterior ni el nuevo. Es un período en el que no se sabe bien qué está pasando. Este período es natural y debe aceptarse como tal. No depende ni de la calidad, ni de la importancia o beneficios del cambio, hay que cumplir con la transición para que éste funcione.
A veces las organizaciones, por desconocer esta etapa, tienden a empujar a las personas para que acepten lo nuevo y luego surge el desaliento porque no se logra. En este estado la persona quizás se asuste y trate de escapar o se sienta confusa y esto puede provocar la interrupción de la transición tanto personal como organizacional. Por eso es que muchas veces en los procesos de cambio hay rotación de personal.
Sin embargo este estado neutral es a la vez un peligro y una oportunidad: es el núcleo central de la transición, el caos en el cual las viejas formas se desdibujan y del cual emergen las nuevas, es un momento de creatividad y desarrollo.
Las personas sólo llegan al inicio de algo nuevo si hicieron el cierre de lo anterior y pasaron un tiempo en la zona neutral. Muchas organizaciones cometen el error de querer comenzar con el inicio, no prestan atención a los cierres ni a la existencia de una zona neutral y luego pasan mucho tiempo, e invierten mucho dinero, investigando por qué la gente tiene dificultades con los cambios sin llegar, por supuesto a ninguna conclusión válida.
Llevando la teoría a la práctica a continuación incluimos un caso real.
Una empresa fabricante de software tenía un Call Center con tres niveles de atención, todos los que trabajaban en él eran programadores con distinto expertise.
Si la consulta era muy complicada para el primer nivel pasaba al segundo y luego al tercero si aún no se resolvía en el nivel anterior. Los programadores de cada nivel tenían un gerente que verificaba las métricas de rendimiento y daba soporte a su equipo. Había cierta rivalidad entre los diferentes niveles de ayuda. El cliente nunca era atendido por el mismo empleado salvo que recordara el nombre, había fallas de coordinación entre los niveles y los clientes se quejaban asiduamente.
Mientras la empresa no tenía competencia no los afectaba pero cuando apareció un competidor comenzaron a preocuparse seriamente por el tema.
Si la consulta era muy complicada para el primer nivel pasaba al segundo y luego al tercero si aún no se resolvía en el nivel anterior. Los programadores de cada nivel tenían un gerente que verificaba las métricas de rendimiento y daba soporte a su equipo. Había cierta rivalidad entre los diferentes niveles de ayuda. El cliente nunca era atendido por el mismo empleado salvo que recordara el nombre, había fallas de coordinación entre los niveles y los clientes se quejaban asiduamente.
Mientras la empresa no tenía competencia no los afectaba pero cuando apareció un competidor comenzaron a preocuparse seriamente por el tema.
Un consultor contratado por la empresa definió una nueva forma de trabajo:
1. equipos de tres personas una de cada nivel de ayuda
2. un coordinador que asignaría los recursos del equipo
3. responsabilidad de dar solución al problema del cliente colectiva
4. cada equipo tenía asignados un conjunto definido de clientes.
1. equipos de tres personas una de cada nivel de ayuda
2. un coordinador que asignaría los recursos del equipo
3. responsabilidad de dar solución al problema del cliente colectiva
4. cada equipo tenía asignados un conjunto definido de clientes.
Todos coincidieron en que esta nueva forma de trabajar resolvería los problemas.
Se anunció el cambio, se explicó, se reescribieron los manuales de políticas, se dictaron seminarios. El gerente general hizo una reunión y habló de la importancia del cambio y de que los empleados eran fundamentales para lograrlo.
Se anunció el cambio, se explicó, se reescribieron los manuales de políticas, se dictaron seminarios. El gerente general hizo una reunión y habló de la importancia del cambio y de que los empleados eran fundamentales para lograrlo.
Un mes después había numerosos problemas y el nuevo sistema sólo existía en los papeles: las personas recurrían a sus viejos compañeros en lugar de trabajar con los nuevos, se seguía paseando a los clientes sin una coordinación correcta.
Aquí se comprendió que nadie había pensado en gerenciar la transición y se entendió la importancia de hacerlo. Así surgieron acciones concretas a implementar y algunas de ellas fueron:
Aquí se comprendió que nadie había pensado en gerenciar la transición y se entendió la importancia de hacerlo. Así surgieron acciones concretas a implementar y algunas de ellas fueron:
• Determinaron con exactitud en qué y cómo deberían cambiar las actitudes y conductas de las personas para que los equipos funcionaran.
• Analizaron la pérdida y quiénes eran los más afectados por este sentimiento y que podrían caer en un sabotaje.
• “Vendieron” adecuadamente el problema que llevó al cambio. Normalmente los gerentes venden la solución no el problema y la gente no toma conciencia de cuán importante y/o grave es para la compañía.
• Pusieron en contacto a los miembros del equipo en forma directa con los clientes que se quejaron para que escucharan directo de la fuente.
• Hablaron en forma individual con cada integrante de los equipos y les preguntaron cuál era el problema que tenían con las nuevas formas de trabajo.
• Hablaron sobre la transición, cómo afecta a las personas y les dieron un seminario a los gerentes sobre cómo manejarla.
• El Gerente general asistió en forma regular a las reuniones de seguimiento durante dos meses. Estas reuniones eran cada quince días, pasaron a ser diarias y de 15 minutos de duración para mantener vigente las nuevas premisas.
A los tres meses el funcionamiento era normal, la gente estaba adaptada y contenta y los clientes felicitaban en lugar de quejarse. A los seis meses ya estaban pensando en certificaciones de calidad.
• Analizaron la pérdida y quiénes eran los más afectados por este sentimiento y que podrían caer en un sabotaje.
• “Vendieron” adecuadamente el problema que llevó al cambio. Normalmente los gerentes venden la solución no el problema y la gente no toma conciencia de cuán importante y/o grave es para la compañía.
• Pusieron en contacto a los miembros del equipo en forma directa con los clientes que se quejaron para que escucharan directo de la fuente.
• Hablaron en forma individual con cada integrante de los equipos y les preguntaron cuál era el problema que tenían con las nuevas formas de trabajo.
• Hablaron sobre la transición, cómo afecta a las personas y les dieron un seminario a los gerentes sobre cómo manejarla.
• El Gerente general asistió en forma regular a las reuniones de seguimiento durante dos meses. Estas reuniones eran cada quince días, pasaron a ser diarias y de 15 minutos de duración para mantener vigente las nuevas premisas.
A los tres meses el funcionamiento era normal, la gente estaba adaptada y contenta y los clientes felicitaban en lugar de quejarse. A los seis meses ya estaban pensando en certificaciones de calidad.
Lo que hay que tener en cuenta entonces, es que los miembros de una organización afectados por un cambio deben aprender a manejar la transición para que éste pueda implementarse en forma positiva, tanto para las personas como para las compañías.
https://www.losrecursoshumanos.com/diferencias-entre-cambio-y-transicion/
CAMBIO Y TRANSICIÓN: DEJAR ATRÁS Y ABRAZAR LO NUEVOPor: Ana McLoughlin
Como explica William Bridges en ManagingTransitions, hay diferencias
significativas entre cambio y transición. Cambio es la alteración de la
situación externa, lo que pasa afuera, sea esto la reestructuración de la
empresa, la implementación de una nueva herramienta de gestión o una promoción.
Mientras que transición es lo que le pasa a la persona. Transición es el
proceso de transformación mental y emocional que las personas deben atravesar
para dejar atrás lo que se pierde en el cambio, atravesar la zona neutral y
abrazar lo nuevo.
http://www.togetherbc.com/cambio-y-transicion-dejar-atras-y-abrazar-lo-nuevo/#.XFdytnRKjIU
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