El presidente Abinader sostiene audiencia con el príncipe heredero de Abu Dhabi y concluye agenda en Emiratos Árabes Unidos
6 de Febrero 2026 |
Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos.- El presidente Luis Abinader sostuvo una audiencia con el príncipe heredero de Abu Dhabi, su alteza real Khaled bin Mohamed bin Zayed, con lo que completó una exitosa jornada por los Emiratos Árabes Unidos.
La reunión se desarrolló en un ambiente ameno y duró aproximadamente 25 minutos, a nivel de alto liderazgo.
Acompañaron a su alteza real H.E. Saif Ghobash, secretario general del Abu Dhabi Executive Council; Mohamed Al Mubarak, chairman of the Department of Culture and Tourism; Mohamed Al Shorafa, chairman del Department of Municipalities and Transport de Abu Dhabi, y H.E. Noura Al Kaabi, ministra de Relaciones Internacionales de los Emiratos Árabes Unidos.
Asimismo, acompañaron al presidente Abinader los ministros de Vivienda y Edificaciones, Víctor “Ito” Bisonó; de Hacienda y Economía, Magín Díaz; de la Administración Pública, Sigmund Freund; el empresario y hermano del presidente Abinader, José Rafael Abinader Corona; el viceministro de la Presidencia, Luis Madera; el embajador Renso Herrera; Eilyn Beltrán, jefe de Gabinete; Noelia Sheppard, directora de Despacho, y el director de Prensa del Presidente, Alberto Caminero.
Impulso a la cooperación y la inversión
El jefe del Estado dominicano logró, durante el World Governments Summit, distintos acuerdos de cooperación e inversiones que dinamizarán la economía e impactarán positivamente en el capital humano de la juventud dominicana.
También sostuvo reuniones bilaterales con los presidentes de Ecuador y Paraguay, con quienes acordó ampliar las relaciones comerciales en turismo y en el sector agropecuario, así como fortalecer a la República Dominicana como hub logístico de la región.
Asimismo, se reunió con inversionistas de DP World interesados en expandir su presencia en el país.
Con estas gestiones, el mandatario demuestra que no existen distancias cuando se trata de procurar bienestar para su gente, confirmando con hechos su compromiso con el crecimiento económico y la mejora de la calidad de vida en la República Dominicana.
Luego de su participación en el World Governments Summit, el presidente Abinader tiene previsto regresar al país este viernes 6 de febrero.
https://presidencia.gob.do/noticias/el-presidente-abinader-sostiene-audiencia-con-el-principe-heredero-de-abu-dhabi-y-concluye
Emiratos y el Caribe: cómo se gana el siglo XXI con capital soberano, logística y Estado
La agenda de la República Dominicana en Emiratos Árabes Unidos —enmarcada en el World Governments Summit 2026— no debe leerse como una gira de cortesía, sino como una apuesta deliberada por entrar en la conversación donde hoy se decide el poder económico: allí donde convergen fondos soberanos, plataformas logísticas globales y gobernanza de ejecución. El WGS, celebrado del 3 al 5 de febrero de 2026 en Dubái, se diseñó precisamente como una plataforma para conectar gobiernos con inversión y cooperación estratégica en torno al futuro de la economía y el Estado. Desde esa óptica, el cierre de la visita con una audiencia de alto nivel en Abu Dhabi no es un “acto final” protocolar; es una señal de acceso político a un centro de decisión que opera con lógica geoeconómica.
Conviene subrayar un punto sin caer en triunfalismos: el valor estratégico de una agenda internacional se mide menos por la cantidad de reuniones y más por la calidad del “aterrizaje” que producen en casa. La nota oficial sobre la audiencia en Abu Dhabi plantea cooperación e inversiones con impacto económico y en capital humano, además de contactos con inversionistas vinculados al eje logístico. Ese enfoque es coherente con una línea que la administración del presidente Luis Abinader ha venido sosteniendo: reposicionar al país como plataforma de inversión y como nodo logístico regional. Pero la crítica positiva —la única útil— exige añadir que ninguna narrativa de “hub” se sostiene con adjetivos: se sostiene con indicadores, tiempos de despacho, seguridad de cadena, energía confiable y coordinación institucional.
La pregunta de fondo es geopolítica: ¿por qué Emiratos importa para el Caribe? Porque Emiratos, y en particular Abu Dhabi, administra una de las mayores concentraciones de capital paciente del planeta y la despliega con una lógica dual: retorno financiero y construcción de influencia. Un dato, actualizado al 4 de enero de 2026, resume el tamaño del interlocutor: los fondos soberanos de Abu Dhabi gestionan alrededor de US$1.808 billones en activos, según cifras recogidas por medios emiratíes con base en Global SWF. Dentro de ese universo, ADIA aparece como el buque insignia con US$1.187 billones en activos; es decir, un actor que por sí solo tiene la capacidad de inclinar mercados y financiar transformaciones sectoriales. Cuando un país caribeño logra interlocución política en ese entorno, no está dialogando con un socio más, sino con un sistema de asignación de capital que puede acelerar infraestructura, industria y tecnología.
La clave es entender que Emiratos no “busca amigos”; busca plataformas. Su historia reciente se explica por haber convertido logística en destino económico, y destino económico en marca-país. Dubái lo hizo con el modelo puerto + zona franca + conectividad + reglas claras, y los resultados se cuantifican. En 2024, por ejemplo, JAFZA reportó 713 mil millones de dirhams en comercio no petrolero y consolidó un ecosistema con miles de empresas, mientras el puerto de Jebel Ali reforzó su posición global. En 2024, el Puerto de Jebel Ali manejó 15.5 millones de TEUs, el mayor volumen desde 2015, en un contexto internacional marcado por disrupciones en rutas y reacomodos de cadenas de suministro. Ese desempeño no es un dato aislado: es la evidencia de un modelo de Estado que reduce fricción, sostiene conectividad y atrae inversión con una reputación operativa.
Por eso, cuando la agenda dominicana en Emiratos incluye conversación con el liderazgo de DP World en Jebel Ali, se activa una comparación inevitable. La propia Presidencia informó la reunión con el CEO global de DP World como parte del WGS y la estrategia de consolidar al país como “hub” para comercio e inversión en el Caribe. A ese gesto político hay que añadirle el dato económico que lo vuelve sustantivo: DP World anunció un MoU por US$760 millones para expandir el Puerto de Caucedo y su Free Trade Zone, con el objetivo de elevar capacidad hacia 3.1 millones de TEUs y habilitar 225 hectáreas para desarrollo industrial-logístico. Este no es un proyecto “portuario” en sentido clásico: es una apuesta por un ecosistema integrado que, si se ejecuta bien, convierte tránsito en valor agregado.
Ahora, el Caribe no está quieto. Y si la República Dominicana quiere sostener su narrativa de hub, debe mirar el mapa comparativo con frialdad: hay al menos tres competidores regionales que están moviendo fichas con inversiones y reformas puntuales. Jamaica ha reactivado su ambición logística con un proyecto concreto: el Westlands Expansion Project en el Kingston Freeport Terminal, descrito como una inversión de US$80 millones para sumar área, reducir congestión y modernizar procesos con seguridad y automatización. Además, autoridades jamaicanas han hablado de inversiones adicionales en equipos y mejoras del puerto, y han reconocido que desde 2016 se acumulan inversiones significativas bajo el esquema de concesión. Jamaica juega, sobre todo, una carta geográfica semejante a la dominicana: intersección de rutas norte-sur y este-oeste. Lo que diferencia a un hub que se consolida de uno que se anuncia es la capacidad de mantener productividad constante y confiable.
Las Bahamas, por su lado, se mueven en el terreno del transbordo con otra inversión relevante. Hutchison Ports lanzó una modernización del Freeport Container Port con un plan de alrededor de US$100 millones en equipos, grúas, capacidad de reefers y actualización digital, con entregas y obras que continúan hacia 2026. Freeport compite por transbordo hacia la costa este de Estados Unidos y rutas principales del Atlántico; su desafío histórico, sin embargo, ha sido sostener escala y estabilidad operativa con un entorno económico y regulatorio que a veces luce más vulnerable. Esa es una lección útil para cualquiera en la región: el puerto por sí solo no basta; el entorno institucional importa.
A este triángulo debe añadirse el “gigante” del vecindario ampliado: Panamá. Aunque Panamá no es una isla caribeña, su sistema portuario y la dinámica canalera condicionan todo el tablero logístico regional. Informes de 2025 destacan que Panamá movió más de 9.5 millones de TEUs en 2024, con crecimiento interanual significativo, consolidándose como referencia logística para la región. Panamá compite por escala y conectividad en dos océanos, lo que obliga a los hubs caribeños a especializarse mejor: transbordo eficiente, servicios de valor agregado, integración con zonas francas, y costos competitivos de última milla hacia mercados. En ese contexto, República Dominicana debe aspirar a ganar no por “ser más grande” que Panamá, sino por ser más ágil y más atractiva para nearshoring hacia el mercado estadounidense.
El análisis comparativo también requiere mirar rankings y tendencias de volumen. Un estudio sobre los principales puertos del Caribe (con datos hasta 2023) resalta que los mayores volúmenes regionales se concentran en Panamá, seguido por nodos como Cartagena y Kingston, y que la competencia por transbordo y crecimiento se mantiene intensa. La implicación para República Dominicana es directa: Caucedo debe consolidarse no solo en capacidad física, sino en su capacidad de capturar tráficos, servicios y manufactura vinculada a zonas francas; de lo contrario, el crecimiento de competidores con inversiones más pequeñas pero muy focalizadas puede erosionar cuota regional.
Aquí entra con más fuerza el ángulo solicitado: el rol de ADIA y Mubadala y por qué importan en la ecuación dominicana “al 5 de febrero de 2026”. ADIA, con su escala de US$1.187 billones, no es un “inversionista más”: es un estabilizador de grandes carteras globales, con exposición a mercados públicos, real assets e infraestructura, y con capacidad de co-invertir o catalizar consorcios. No suele entrar a proyectos como un promotor visible, pero su presencia en un país o en una tesis regional puede convertirse en sello de credibilidad y en atracción indirecta de capital institucional. Cuando se habla de atraer inversión desde Abu Dhabi, ADIA representa la dimensión “macro”: gran capital, horizonte largo, preferencias por gobernanza y estabilidad.
Mubadala, en cambio, representa la dimensión “estratégico-sectorial” con un perfil más operativo: participa en sectores como tecnología, salud, manufactura avanzada, energía y real assets, y combina inversión financiera con construcción de plataformas y campeones nacionales. En mayo de 2025, Mubadala reportó que sus activos bajo gestión crecieron a AED 1.2 billones (aprox. US$326–330 mil millones) y que desplegó AED 119 mil millones de capital en 2024, con retornos anualizados de 10.1% a cinco años. Esta información es crucial para el Caribe: Mubadala no solo “pone dinero”; pone tesis. Y sus tesis actuales —IA, infraestructura digital, energía, logística, manufactura avanzada— calzan con la narrativa dominicana de convertirse en plataforma de nearshoring y hub logístico-industrial.
Entonces, ¿qué implica para República Dominicana “profundizar” el vínculo con Abu Dhabi? Implica comprender que el capital emiratí no se enamora de discursos, sino de ecuaciones. ADIA y Mubadala miran marcos regulatorios, estabilidad macro, calidad del Estado, capacidad de ejecución y resiliencia ante shocks. De hecho, análisis de 2024 sobre la dominancia de Abu Dhabi en capital soberano señalan que ADIA, Mubadala y ADQ estuvieron entre los grandes inversores globales en términos de actividad de deals, reflejando un apetito sostenido por inversión internacional. Para atraer una fracción más relevante de ese capital, República Dominicana debe ofrecer un “paquete” completo: logística eficiente, energía confiable, permisos predecibles y una institucionalidad que reduzca fricción.
En ese sentido, el componente logístico de la agenda dominicana en Emiratos funciona como palanca realista, porque logística es el idioma en el que Emiratos ya es potencia. Lo que DP World propone en Caucedo —expansión portuaria y expansión de zona franca en un mismo sistema— replica el ADN del modelo Dubái: infraestructura más ecosistema. La inversión anunciada divide recursos en puerto y en zona franca, incorpora automatización, equipos y seguridad, y busca habilitar tierra industrial que atraiga empresas. El mérito político de la agenda, en términos de “crítica positiva”, es haber mantenido el foco donde tiene sentido: no es turismo diplomático; es diplomacia de competitividad.
Pero la misma crítica positiva exige decirlo con claridad: en el Caribe, los hubs fracasan cuando se convierten en “islas de eficiencia” rodeadas de burocracia. Un puerto ampliado sin carreteras fluidas, sin aduanas interoperables, sin energía estable y sin coordinación interinstitucional termina siendo un embudo. El modelo Dubái no es solo grúas; es sistema. Los datos de desempeño de Jebel Ali, incluso con disrupciones, muestran que la reputación se sostiene en la consistencia operativa. Si Caucedo pretende capturar el salto hacia 3.1 millones de TEUs y, más importante, capturar manufactura y servicios, el país debe alinear su “ecosistema invisible”: permisos, inspecciones, digitalización, seguridad, control inteligente y transparencia.
El comparativo con Jamaica y Bahamas refuerza esta idea. Jamaica está invirtiendo menos que República Dominicana en números absolutos, pero enfocando su inversión en resolver cuellos de botella concretos: expansión de área, drenaje, automatización de gates y seguridad. Bahamas hace algo similar: grúas, straddles, reefer points y fibra óptica para digitalización terminal. La pregunta estratégica para República Dominicana es si su Estado puede “acompañar” al operador con velocidad equivalente: si el país reduce tiempos y costos sistémicos al mismo ritmo que crece el puerto. Ahí se define la competitividad real.
Hay además una arista geopolítica mayor que suele perderse: la logística se ha convertido en seguridad económica. La disrupción del Mar Rojo, los reacomodos de rutas, la competencia por resiliencia de suministro y el auge del nearshoring han elevado el valor de los nodos confiables. El desempeño récord de Jebel Ali en 2024 se explica, en parte, por su capacidad de absorber shocks y mantener conectividad, lo que refuerza su narrativa de hub resiliente. Para República Dominicana, esto significa que el “hub” no se prueba cuando todo está tranquilo, sino cuando el sistema soporta presión: seguridad portuaria, continuidad operativa, ciberresiliencia y capacidad de respuesta.
A “5 de febrero de 2026”, el balance geopolítico de la agenda dominicana en Emiratos —si se mira con seriedad editorial— puede describirse así: se consolidó acceso a un ecosistema que concentra capital soberano; se activó el vector logístico con interlocución directa con DP World; y se proyectó una narrativa de hub e inversión en un foro global que funciona como mercado de alianzas. Que esa narrativa se convierta en poder económico depende de un paso que siempre es doméstico: institucionalizar el seguimiento, publicar métricas, y reducir fricción con reformas operativas. ADIA y Mubadala no compran promesas; compran marcos de ejecución.
En conclusión, el Caribe está viviendo una carrera silenciosa por ser plataforma de cadenas de suministro. República Dominicana tiene una ventaja comparativa fuerte —ubicación, escala de zonas francas y trayectoria exportadora— y hoy cuenta con una propuesta de inversión logística de magnitud (Caucedo + zona franca) que, bien ejecutada, puede superar el rango de “transbordo” y entrar en la categoría superior: logística con valor agregado y nearshoring. Pero esa carrera no la gana quien anuncia más; la gana quien ejecuta mejor. Jamaica y Bahamas están afinando terminales con inversiones focalizadas; Panamá sigue dominando por escala y conectividad; y Emiratos demuestra con datos que un hub exitoso es un sistema completo.
La crítica positiva, por tanto, es doble: reconocer el acierto de haber llevado la agenda dominicana al centro de la geoeconomía global, y exigir que el país convierta ese acceso en reformas e indicadores que el mercado pueda verificar. Si lo hace, la relación con Emiratos no será una anécdota diplomática, sino una palanca estructural para reposicionar a República Dominicana en el mapa del poder económico del siglo XXI.
Luis Orlando Díaz Vólquez
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DP World, Panamá y la prueba de fuego del “hub”: cuando la geografía exige instituciones
En el Caribe se repite una palabra con frecuencia casi automática: hub. Se pronuncia como promesa, como destino, como consigna. Pero en la economía real —y sobre todo en la geopolítica real— un hub no existe porque se anuncie; existe porque reduce fricción y aumenta previsibilidad. La diferencia entre una nación que “mueve carga” y otra que “gobierna flujos” se mide en tiempos, costos, seguridad y confianza. En ese marco debe leerse la creciente centralidad de DP World en la narrativa logística dominicana y, también, la comparación inevitable con el modelo Panamá, que no se sostiene por discurso sino por escala, intermodalidad y clúster institucional.
DP World no es un nombre más en la lista de operadores portuarios globales. Es, en términos geoeconómicos, un integrador de ecosistemas: combina terminales marítimas, zonas económicas y soluciones de cadena de suministro bajo una lógica de red. Su interés en República Dominicana se enmarca en la visión de desarrollar un hub logístico-industrial en torno al Puerto de Caucedo y su zona franca asociada, con un Memorando de Entendimiento anunciado por US$760 millones para expandir puerto y Free Trade Zone, habilitando 225 hectáreas de desarrollo y elevando capacidad hacia aproximadamente 3.1 millones de TEUs. Ese diseño —puerto más zona franca— no es un detalle técnico: es el corazón de la competitividad moderna, porque el valor no está solo en el contenedor que pasa, sino en el valor agregado que se queda.
Aquí conviene precisar el papel de DP World en el contexto dominicano: actúa como ancla privada que puede convertir una ventaja geográfica en un activo económico persistente, siempre que el entorno institucional acompañe. De hecho, la comunicación oficial dominicana ha vinculado reuniones de alto nivel con el liderazgo de DP World al objetivo de consolidar al país como hub estratégico para comercio e inversión en el Caribe. Esta relación, bien gestionada, aporta tres cosas que los hubs emergentes suelen necesitar: capacidad de inversión, know-how operativo y acceso a redes comerciales globales. Pero también impone una condición: el Estado debe ser capaz de operar a la altura del estándar que el socio global presupone.
La comparación con Panamá es inevitable porque Panamá representa el benchmark regional por excelencia: un clúster logístico apoyado en el Canal, puertos en dos océanos, conectividad y una cultura de transbordo masivo. Las cifras son elocuentes: en 2024, el sistema portuario panameño movilizó alrededor de 9.57 millones de TEUs, con crecimiento interanual relevante, y con predominio del transbordo como columna vertebral del negocio, según reportes que citan datos de la Autoridad Marítima de Panamá. En 2025, cifras preliminares también sugieren continuidad del liderazgo panameño en volumen y transbordo, consolidando su rol como redistribuidor hemisférico.
Pero Panamá no es solo TEUs. Panamá es un modelo institucional de clúster donde puertos, servicios marítimos, ferrocarril, zonas económicas y logística convergen en una ecuación integrada. La Zona Libre de Colón —con un movimiento comercial reportado de US$24,956.5 millones en 2024— funciona como complemento natural del sistema portuario: reexportación, almacenamiento, redistribución y valor comercial asociado a la plataforma. Ese “doble motor” (puertos + zona franca de escala) amplía la base de servicios y crea densidad empresarial, algo que los hubs caribeños que dependen solo de transbordo suelen tener más difícil sostener.
¿Dónde entra República Dominicana en esta comparación? En un punto intermedio y, potencialmente, estratégico. Si Panamá domina por escala y por el activo geopolítico del Canal, República Dominicana puede competir por velocidad hacia mercados, por integración de zona franca manufacturera, y por servicios logísticos asociados a nearshoring. El proyecto anunciado para Caucedo busca justamente eso: no solo mover contenedores, sino atraer empresas sobre tierra industrial y convertir el puerto en plataforma logística integral. La pregunta no es si el país tiene derecho a aspirar: la pregunta es si construirá las condiciones para que esa aspiración se transforme en reputación operativa.
Y aquí aparece el núcleo de toda columna seria: las reformas institucionales. Porque si algo demuestran Panamá y los hubs maduros es que la infraestructura sin gobernanza se vuelve cuello de botella; y la gobernanza sin infraestructura se vuelve frustración. La reforma más decisiva es la que ataca la fricción administrativa: una Ventanilla Única real, interoperable y obligatoria, no una suma de portales que replican requisitos. El estándar internacional está recogido en el Acuerdo de Facilitación del Comercio de la OMC, que en su Artículo 10.4 exige que los operadores puedan someter documentación y datos en un punto único y que no se les vuelva a pedir lo mismo salvo excepciones limitadas. Sin ese tipo de arquitectura institucional, el puerto puede crecer en metros, pero la economía no crece en competitividad.
La segunda reforma clave es la gestión de riesgo y la selectividad inteligente. Un hub competitivo no inspecciona todo; inspecciona mejor. La OMC lo plantea en la medida 7.4: concentrar controles en consignaciones de alto riesgo y acelerar la liberación de las de bajo riesgo, evitando discriminaciones arbitrarias. En la práctica, esto significa sistemas de análisis de riesgo, perfiles dinámicos, interoperabilidad de datos y coordinación de agencias fronterizas. Cuando no existe gestión de riesgo, el Estado termina “compensando” su debilidad con lentitud, y la lentitud es el impuesto más caro que puede pagar un hub.
La tercera reforma es un régimen robusto de Operador Económico Autorizado (AEO), con beneficios reales y auditables. La OMA/WCO, a través del SAFE Framework, impulsa la asociación aduana‑empresa como herramienta de seguridad de cadena y facilitación, y en su actualización reciente enfatiza ampliar el alcance y reforzar cooperación inter-agencia. Un AEO que no ofrece ventajas tangibles es un sello decorativo; un AEO con reconocimiento y beneficios es un mecanismo de confianza que reduce inspecciones, ordena cumplimiento y vuelve al país más atractivo para manufactura y logística avanzada.
La cuarta reforma es la gobernanza del sistema: coordinación fronteriza, estándares comunes, tiempos comprometidos y trazabilidad. El propio marco del TFA subraya que las medidas de facilitación requieren implementación multiagencia y coordinación doméstica para modernizar la frontera como un solo sistema. En la experiencia comparada, la competitividad no se pierde por falta de anuncios; se pierde por falta de coordinación entre instituciones que operan en paralelo. La frontera que no se coordina se convierte en un laberinto; y el laberinto mata el hub.
Quinta reforma: transparencia y métricas. No hay reputación logística sin indicadores. Panamá publica y difunde cifras de TEUs y composición del movimiento; eso alimenta confianza y permite a operadores y mercados planificar con datos. En un proyecto como Caucedo, la medición debería cubrir tiempos de despacho, permanencia de contenedores, turnos de camiones, productividad por grúa, porcentaje de inspecciones por selectividad, cumplimiento AEO y desempeño de la ventanilla única. Lo que no se mide no se gobierna, y lo que no se gobierna termina costando más.
En este punto, DP World vuelve a aparecer como actor con doble rostro: oportunidad y presión. La oportunidad es evidente por escala y diseño: el MoU de US$760 millones, la expansión de capacidad y la integración con zona franca. La presión también: un operador global opera con estándares de tiempo y de interoperabilidad; si el entorno institucional no acompaña, la competitividad se estanca y el hub no despega en toda su potencia. La política pública debe anticipar esa presión y convertirla en agenda de modernización: no para complacer a un inversionista, sino para servir al interés nacional.
Finalmente, la comparación con Panamá enseña una lección geopolítica: los hubs no compiten solo por costos; compiten por resiliencia. Panamá ha vivido shocks como restricciones del Canal por agua y reconfiguración de rutas, y aun así mantiene centralidad regional porque su ecosistema permite adaptaciones y alternativas dentro del clúster. República Dominicana, si aspira a jugar en ligas mayores, debe diseñar resiliencia en su sistema: seguridad portuaria, continuidad operativa, ciberresiliencia, redundancias logísticas y coordinación real de agencias.
La conclusión es incómoda para quienes prefieren el titular fácil, pero es la única útil: DP World puede ser la palanca que acelere el salto dominicano hacia un hub logístico‑industrial; Panamá es el espejo que demuestra que el hub se construye con escala y clúster; y las reformas institucionales son el puente obligatorio entre inversión y competitividad. Un país no se vuelve hub por decreto, sino por desempeño. Y el desempeño, en comercio global, se escribe con una palabra que no admite propaganda: ejecución.
Luis Orlando Díaz Vólquez
