lunes, 16 de marzo de 2026

Cuando la mentira se vuelve tendencia: rumores de muerte, guerra y el “efecto IA” | Benjamin Netanyahu vive

Cuando la mentira se vuelve tendencia: rumores de muerte, guerra y el “efecto IA”

Por Luis Orlando Díaz Vólquez

En tiempos de conflicto, la información deja de ser un simple insumo para convertirse en un campo de batalla. Y en ese terreno, la desinformación no solo confunde: desgasta la confianza pública, altera el comportamiento social y puede empujar decisiones de alto riesgo. El reciente episodio en el que circularon rumores sobre la muerte de un jefe de gobierno en Medio Oriente —y la posterior difusión de un video para desmentirlos— no es una anécdota ligera de redes sociales; es una fotografía nítida de una era donde el rumor compite con la realidad en igualdad de condiciones… y a menudo la supera en velocidad.

El guion es conocido: una afirmación explosiva surge en plataformas digitales, se multiplica a través de cuentas que operan con lógica de propaganda o sensacionalismo, y se sostiene en “pruebas” visuales de baja calidad —capturas, recortes, supuestos “detalles” de imagen— que se presentan como evidencia irrefutable. En este caso, se añadió un ingrediente aún más corrosivo: la sospecha de que una aparición pública podía estar generada por inteligencia artificial, alimentada por una narrativa viral sobre “dedos de más” y, por tanto, un supuesto deepfake. Verificadores y medios reportaron que se trataba de contenidos engañosos y atribuyeron la percepción a manipulación o a efectos visuales/ángulos.

Lo más revelador no es la existencia del rumor —eso ha acompañado a la política y la guerra desde siempre— sino la facilidad con la que un ecosistema digital puede “fabricar plausibilidad”. Basta una imagen falsa con apariencia oficial o una traducción sacada de contexto para que el público lo considere posible. De hecho, se ha señalado que parte de la ola de rumores se alimentó de capturas supuestamente vinculadas a cuentas oficiales y de difusión posterior en redes.

Aquí aparece el gran cambio de época: la IA no solo produce contenidos; también produce un nuevo estado mental colectivo: la duda permanente. Aunque el video publicado para desmentir el rumor fue reportado y verificado en ubicación y fecha por agencias y medios —incluyendo verificación de la cafetería y coincidencia con imágenes del lugar—, la conversación digital no se cerró: mutó. Pasó de “está muerto” a “el video es falso” y luego a “la realidad es indescifrable”. Este desplazamiento es el corazón del problema: la desinformación moderna no siempre busca que la gente crea una mentira específica; a veces busca algo más útil para quien manipula: que la gente deje de creer en cualquier cosa.

De ahí que el episodio tenga valor editorial como advertencia. Cuando una sociedad entra en “modo sospecha”, la confianza se derrumba en cascada: en la prensa, en las instituciones, en las fuentes oficiales, incluso en la evidencia audiovisual. Y en escenarios de guerra —donde existen restricciones de seguridad, baja disponibilidad de prensa y control de imágenes— ese vacío informativo se convierte en combustible perfecto para teorías conspirativas. Reuters, por ejemplo, destacó que el acceso mediático ha sido limitado y que los videos se distribuyen desde oficinas gubernamentales en un contexto de restricciones de emergencia; esa combinación, aunque tenga explicaciones operativas, también puede alimentar la sospecha pública si no se acompaña de transparencia verificable.

Hay un punto adicional que los países deben comprender: la desinformación no viaja sola. Viaja con emociones. Rumores de muerte, golpes de estado o “pruebas” de deepfakes activan miedo, ira o euforia, y esas emociones son un acelerador algorítmico. Por eso, la respuesta no puede reducirse a desmentidos puntuales. Un desmentido es necesario, sí, pero es insuficiente cuando la mentira se monetiza con clics o se instrumentaliza para objetivos políticos. Incluso cuando verificadores aportan evidencia contextual (imágenes del lugar, publicaciones del establecimiento visitado, comparación de interiores), siempre habrá un segmento que no se moverá por pruebas, sino por identidad y tribu digital.

Este caso también deja una lección crítica: la alfabetización mediática ya es seguridad nacional. No es un slogan. En ambientes de alta tensión, un rumor puede provocar desplazamientos innecesarios, compras de pánico, estigmatización de grupos o reacciones violentas. Y si el rumor afecta a figuras de decisión, puede incidir en percepciones de estabilidad, mercados y posturas diplomáticas. La pregunta clave para cualquier Estado moderno no es si enfrentará campañas de desinformación, sino cuándo y con qué preparación institucional.

¿Qué hacer, entonces, cuando la realidad se disputa en pantallas?

Primero, fortalecer el “triángulo de verificación”: fuentes oficiales con trazabilidad (metadatos, registros), medios responsables y verificadores independientes. Cuando la verificación se hace visible —cómo se comprobó el lugar, la fecha, la continuidad del evento— el ciudadano recupera un mapa de confianza, aunque no sea perfecto. Las piezas que documentan verificación contextual (como coincidencia del interior del local y publicaciones del mismo día) son un modelo útil.

Segundo, protocolos de crisis comunicacional en tiempo real. En contextos de alta tensión, el silencio prolongado crea vacío; el vacío lo llena la especulación. No se trata de propaganda, sino de gobernanza informativa: comunicados frecuentes, comparecencias con validación cruzada y acceso a preguntas verificables. Cuando la comunicación institucional se reduce a “clips”, la audiencia se vuelve más vulnerable a narrativas alternativas que prometen “la verdad oculta”.

Tercero, educación digital práctica para la ciudadanía. No talleres teóricos; herramientas simples: (1) buscar confirmación en más de una fuente, (2) sospechar de capturas sin enlace original, (3) revisar si verificadores ya trataron el tema, (4) diferenciar “posible” de “probable”. La desinformación se combate con hábitos, no solo con comunicados. Casos como el rumor de muerte difundido y luego desmentido muestran por qué esos hábitos importan.

Cuarto, responsabilidad de plataformas y etiquetado transparente. Cuando la IA entra al debate, la plataforma debe reducir el margen de ambigüedad: contexto sobre el origen del video, fecha de publicación, etiquetas consistentes, y fricción algorítmica para contenidos no verificados. Si no, ocurre lo que ya estamos viendo: incluso desmentidos terminan alimentando la conversación conspirativa (“si lo niegan, es porque es verdad”).

Al final, este episodio no trata solo de una burla ante rumores: trata de una guerra paralela, la que se libra en el ecosistema de información. Y esa guerra tiene un objetivo estratégico: controlar percepciones, erosionar confianza y condicionar decisiones. La gran amenaza del “efecto IA” no es únicamente que existan deepfakes; es que, con o sin deepfakes, el ciudadano común se acostumbre a pensar que nada es verificable. Y cuando una sociedad se instala en ese relativismo, pierde su defensa más importante: el criterio.

La conclusión es incómoda, pero necesaria: en la era digital, la verdad necesita infraestructura. Infraestructura de verificación, de transparencia, de educación mediática y de responsabilidad tecnológica. Porque si la mentira se vuelve tendencia y la duda se vuelve cultura, la democracia —y la seguridad— quedan a merced del algoritmo.

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Liderazgo femenino e industria: la productividad que Meta RD 2036 no puede darse el lujo de perder

Por Luis Orlando Díaz Vólquez

La República Dominicana suele discutir su futuro con un lenguaje de grandes metas: crecimiento, competitividad, empleo formal, productividad. Pero hay un detalle que, si no se coloca en el centro de la conversación nacional, convierte cualquier plan en un edificio con cimientos incompletos: el uso pleno del talento. En esa clave debe leerse la clausura de la Tercera Edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino, impulsado por el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM), la Escuela de Organización Industrial (EOI) y la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD): 120 mujeres certificadas, y 260 egresadas acumuladas en una iniciativa que fortalece capacidades directivas para el sector productivo. No es un evento aislado; es una señal estratégica.

Porque si de verdad queremos llegar a Meta RD 2036 —esa ambición-país de duplicar el PIB real y sostener un crecimiento cercano al 6% anual en los próximos 12 años— necesitamos mirar, con realismo, dónde están las palancas de productividad. Y una de esas palancas es el liderazgo: la calidad con la que se toman decisiones, se gestionan equipos, se adoptan tecnologías y se ejecutan estrategias en fábricas, clústeres, MiPymes industriales y cadenas de suministro. Meta RD 2036 lo reconoce al enfatizar determinantes como capital humano, productividad e innovación, con una arquitectura de comités sectoriales y seguimiento por resultados. En ese marco, expandir liderazgo femenino en industria no es una causa “paralela”; es política económica en estado puro.

El punto de partida es simple: no se puede aspirar a un salto de productividad si se mantiene subutilizada una porción crítica del talento disponible. La evidencia internacional ha mostrado que las brechas de género en participación laboral suelen ser uno de los motores principales de las brechas de empleo; y que aumentar la participación femenina requiere atacar restricciones concretas: tiempo de cuidado, movilidad, discriminación, normas sociales, acceso a redes y habilidades. En otras palabras, cerrar brechas no es un “discurso”; es una reforma funcional de mercado. Cuando las economías remueven barreras y permiten que el talento femenino participe y progrese, ganan capacidad productiva y elevan su potencial de crecimiento.

Ahora bien, el mérito del programa MICM–EOI–AIRD no está solo en la foto institucional ni en la cifra de graduadas. Está en su diseño: no se trata de un taller simbólico, sino de una formación ejecutiva que cubre piezas duras del desempeño empresarial —análisis del entorno económico, marketing, transformación digital, análisis financiero, excelencia operativa, recursos humanos, estrategia y habilidades directivas— en modalidad semipresencial y enfocada en mujeres con responsabilidades gerenciales en manufactura. Eso es capital humano para productividad, lo que Meta RD 2036 demanda para un nuevo modelo de desarrollo productivo. Si la industria dominicana requiere gerencias capaces de ejecutar con eficiencia, adoptar tecnología y sostener calidad, aquí hay un instrumento que fortalece precisamente ese músculo.

Pero seamos francos: la formación por sí sola no garantiza el cambio. El riesgo más común —y el más silencioso— es la “capacitación sin ascenso”: mujeres formadas que regresan a empresas donde los techos de cristal siguen intactos o donde la cultura organizacional no acompaña. Por eso, el editorialista tiene el deber de empujar el debate hacia el “cómo”: ¿cómo se convierte una cohorte graduada en mayor presencia real en la toma de decisiones? ¿Cómo se traduce en innovación, productividad y empleo de calidad? En el mundo corporativo, la evidencia insiste en un punto: la diversidad rinde frutos cuando existe inclusión, es decir, procesos justos, voz efectiva, evaluación transparente y rendición de cuentas. Representación sin inclusión se vuelve estadística; inclusión sin medición se vuelve promesa.

Ahí entra el segundo elemento clave: la Hoja de Ruta para el cierre de brechas de género en la industria manufacturera 2025–2028, impulsada por MICM y AIRD. Este instrumento reconoce que hay obstáculos estructurales: prevención de violencia y acoso, conciliación vida familiar-trabajo, y promoción de educación STEM para mujeres, entre otros. El mensaje es correcto: si queremos más mujeres liderando, no basta “invitar”; hay que proteger trayectorias, asegurar entornos laborales seguros, y facilitar condiciones reales para permanencia y promoción. Dicho sin eufemismos: ningún país aumenta productividad sosteniendo culturas laborales que expulsan talento.

Además, la República Dominicana dispone de un tercer activo que puede multiplicar el impacto: el Programa País ONUDI 2025–2028, que integra equidad de género con transformación digital (Industria 4.0/Kaizen), sostenibilidad e infraestructura de calidad. Esta combinación es oro para Meta RD 2036: formación de liderazgo + mejora de procesos + digitalización + estándares. Ese “paquete” es el tipo de arquitectura que convierte acciones sociales en resultados productivos medibles. No se trata de agregar componentes por moda, sino de crear rutas claras: mujeres líderes entrenadas que lideran proyectos de eficiencia, calidad, innovación y sostenibilidad en sus empresas. Si esto se articula bien, el retorno no será solo individual; será sectorial.

La pregunta, entonces, no es si el liderazgo femenino es importante: la pregunta es si el país está dispuesto a medirlo y gestionarlo como parte del plan nacional. Meta RD 2036 ha insistido en gobernanza, seguimiento y resultados, y ese espíritu debe trasladarse a esta agenda. Hay indicadores internacionales disponibles para monitorear progreso, como la proporción de mujeres en gerencia media y alta (vinculado al ODS 5.5.2). Pero el punto no es coleccionar cifras: es construir un tablero que conecte graduación con promoción a 12/24 meses, retención, participación en comités internos, adopción de políticas antiacoso y conciliación, y resultados de productividad en pilotos (Kaizen/Industria 4.0, calidad, eficiencia). Lo que no se mide, no se administra; y lo que no se administra, no escala.

Desde el Estado y el sector privado, la siguiente fase debería incluir decisiones concretas. Primera: escalamiento con enfoque territorial y sectorial, para no concentrar oportunidades solo en los mismos polos industriales. Segunda: condicionar la participación empresarial en programas de liderazgo a “mínimos de inclusión” —protocolos contra acoso, medidas de conciliación, transparencia en promoción, mentoría/sponsorship— porque el ecosistema debe acompañar al talento. Tercera: integrar la agenda a los comités sectoriales y la lógica de seguimiento de Meta RD 2036, para garantizar continuidad más allá de coyunturas. Y cuarta: publicar reportes anuales, porque la transparencia acelera cambios internos y crea incentivos reputacionales. Estas prácticas no se inventan desde cero; están alineadas con recomendaciones y aprendizajes internacionales sobre lo que funciona para promover liderazgo femenino de manera sostenible.

Al final, el argumento es tan económico como moral: un país que aspira a duplicar su PIB real no puede tratar el talento femenino como una reserva secundaria. Meta RD 2036 exige velocidad, productividad y capacidad de ejecución; y ese conjunto depende de gerencias preparadas, organizaciones inclusivas y políticas que conviertan formación en oportunidades reales. La clausura del programa MICM–EOI–AIRD debe celebrarse, sí, pero sobre todo debe aprovecharse: como punto de inflexión para instalar una agenda de liderazgo femenino industrial con metas, indicadores y escalamiento. Porque en 2036, cuando midamos si llegamos o no a la Meta, no bastará con decir que crecimos: habrá que demostrar que crecimos usando todo el talento disponible.

Luis Orlando Díaz Vólquez

¿Qué es el ‘yearning’? La tendencia que está invadiendo las redes gracias a Bridgerton

En el universo infinito de tendencias que nacen y renacen en redes sociales, hay una que está despertando conversaciones, memes y análisis románticos por igual: el ‘yearning’.

Aunque el concepto existe desde hace siglos en la literatura y el cine, hoy vuelve a estar en boca de todos gracias al fenómeno global de Bridgerton y a la forma en que esta serie revive las historias de amor más intensas y anheladas.

Pero, ¿qué significa realmente este término que invade TikTok?

El significado de ‘yearning’ en el romance contemporáneo y por qué es viral en redes sociales

El anglicismo yearning puede traducirse como “anhelo profundo”, aunque su significado va mucho más allá de un simple enamoramiento. En la narrativa romántica describe esas historias donde el amor no es sencillo y donde existe una tensión constante entre lo que se siente y lo que se puede tener.

Se trata de un deseo poderoso, muchas veces imposible o prohibido, que se expresa en silencios, miradas largas y gestos mínimos que dicen mucho más que las palabras. No es un “me gustas” casual ni un “te extraño un poco”. Es ese sentimiento que permanece latente incluso cuando nadie lo admite.

El ejemplo perfecto aparece en la famosa escena de Pride and Prejudice (2005), cuando Mr. Darcy flexiona la mano después de tocar a Elizabeth Bennet. Ese pequeño gesto resume la esencia del ‘yearning’: querer tanto a alguien que el deseo se vuelve imposible de ocultar.

El ‘yearning’ no es debilidad ni dramatismo. Es deseo con profundidad, ese sentimiento que atraviesa generaciones y demuestra que el amor, cuando se anhela de verdad, nunca pasa de moda.

‘Bridgerton’ y el regreso del amor imposible

Gran parte del renacimiento de esta tendencia se debe al éxito de Bridgerton, la serie inspirada en las novelas de Julia Quinn que retrata la vida romántica de una aristocrática familia londinense durante la Regencia.

Cada temporada se centra en uno de los hermanos Bridgerton y sus complicadas historias de amor. Pero hay un patrón claro: nunca se enamoran de la persona “adecuada”.

Los romances suelen implicar obstáculos, secretos o expectativas sociales que vuelven el camino mucho más complicado. En el mundo de la serie aparecen relaciones fingidas que terminan siendo reales, amistades que se transforman en amor o vínculos que desafían las normas sociales.

Ese sufrimiento romántico es precisamente lo que engancha al público. El espectador sabe que la historia terminará bien (lo que muchos llaman un “soft yearning”), pero el viaje emocional es el verdadero corazón del relato.

Aunque hoy el término domine las redes, el yearning siempre ha existido en la ficción.

En el siglo XIX, personajes como ‘Mr. Darcy’ o ‘Laurie’ en Little Women encarnaban ese anhelo contenido. En el siglo XX, Jay Gatsby organizaba fiestas interminables esperando que ‘Daisy’ apareciera. Y en los años 2000, ‘Edward Cullen’ representó una versión moderna de ese amor intenso y contenido.

En años recientes, nuevas historias han retomado el concepto. Personajes como ‘Conrad Fisher’ de The Summer I Turned Pretty volvieron a colocar el anhelo romántico en el centro de las conversaciones digitales.

Imagen cortesía de Netflix

https://www.msn.com/es-xl/noticias/other/qu%C3%A9-es-el-yearning-la-tendencia-que-est%C3%A1-invadiendo-las-redes-gracias-a-bridgerton/ar-AA1YroLk?ocid=entnewsntp&pc=U531&cvid=69b7fa34be7647e1b56a88d1981446cd&ei=9

Gobierno y sector privado impulsan liderazgo femenino en la industria dominicana: una palanca estratégica para Meta RD 2036 y un mejor futuro de la República Dominicana | Por Luis Orlando Díaz Vólquez

Gobierno y sector privado impulsan liderazgo femenino en la industria dominicana

Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino suma ya 260 mujeres graduadas para fortalecer el sector productivo.

Santo Domingo, R.D., 15 de marzo de 2026 – Como parte del compromiso de potenciar las capacidades y la proyección profesional de las mujeres en la manufactura local, el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM), en alianza con la Escuela de Organización Industrial (EOI) y la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD), clausuró la “Tercera Edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino”, con la entrega de certificados a 120 mujeres líderes de diversas industrias del país.

El acto estuvo encabezado por los viceministros de Desarrollo Industrial, Gianna Franjul, y de Comercio Exterior, Daniel Peña, en representación del ministro de Industria, Comercio y Mipymes, Yayo Sanz Lovatón; así como por la embajadora de España en República Dominicana, Lorea Arribalzaga Ceballos; el director de la EOI, Diego Crescente; y el primer vicepresidente de la AIRD, Juan José Attias, quienes destacaron la importancia de fortalecer el liderazgo femenino en el sector productivo como motor de desarrollo económico y transformación social.

En el acto, la viceministra Franjul, felicitó a las 120 mujeres, quienes culminaron con éxito este programa, que les brindó las herramientas necesarias para fortalecer sus capacidades directivas, promover su participación en espacios de toma de decisiones y contribuir al crecimiento del sector industrial dominicano.

“Desde el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes hemos asumido con convicción que la participación de las mujeres y el cierre de brechas de género en la industria no es un tema circunstancial ni limitado al mes de marzo, sino una prioridad estratégica permanente. Por eso, de manera continua estamos construyendo alianzas con el sector privado, la academia y otros organismos nacionales e internacionales con el objetivo de impulsar políticas e iniciativas que fortalezcan la participación de las mujeres en el desarrollo productivo del país”, destacó Franjul.

De su lado, la embajadora Arribalzaga dijo “me alegra compartir con este grupo de mujeres inteligentes, comprometidas y luchadoras, que se han esforzado por ampliar sus capacidades. El Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes ha realizado un gran trabajo, y me complace anunciar que la OEI seguirá apoyando el Programa Liderazgo Femenino”.

Igualmente, el director de la EOI, Crescente, sostuvo que con este programa estas 120 mujeres tendrán las herramientas y la confianza necesarias para desarrollar una visión más estratégica, emprender un camino de liderazgo con mayor claridad y contribuir con más fuerza al crecimiento de sus empresas, sus puestos de trabajo, sus comunidades y de su país. “La República Dominicana tiene un potencial extraordinario, y estoy seguro de que ese potencial será aún más fuerte cuando esté guiado por mujeres preparadas y empoderadas como ustedes”.

En ese contexto, Attias, primer vicepresidente de la AIRD, señaló que “desde el sector empresarial, particularmente el industrial, queremos felicitar a todas las mujeres que hoy culminan este programa y que representan un capital humano extraordinario para nuestras empresas. El liderazgo femenino aporta una mirada que conecta resultados, personas y sostenibilidad. No se limita a dirigir procesos, sino que transforma equipos, impulsa innovación y amplía la visión estratégica de las empresas.

Charla

Como parte del programa, se impartió una charla magistral a cargo de los docentes de la EOI, Juan Carlos Villa y Rodrigo Sampedro, enfocada en reforzar los aprendizajes adquiridos durante el programa y ofrecer una reflexión inspiradora sobre liderazgo, transformación y proyección profesional.

Impacto del Programa de Liderazgo Femenino

El éxito de este programa demuestra que las mujeres dominicanas están listas para asumir más espacios de liderazgo en la industria. En total, este programa ya ha beneficiado a 260 líderes de la industria dominicana.

Con la cooperación de la EOI, casi 3,000 mujeres han sido capacitadas en programas vinculados a transformación digital, liderazgo, sostenibilidad y gestión industrial. Este programa ofrece una formación ejecutiva integral que fortalece tanto habilidades técnicas como competencias de liderazgo, preparando a mujeres de la industria para asumir mayores responsabilidades en sus organizaciones.

Acciones del MICM para cerrar brechas de género

Desde el MICM se trabaja en el diseño y ejecución de políticas públicas que promueven la participación femenina como: el estudio sobre la participación de la mujer en la manufactura local; la publicación de buenas prácticas de igualdad de género en la industria dominicana; mantiene el diálogo y trabajo con organismos nacionales e internacionales para desarrollar iniciativas que impulsen la igualdad de oportunidades en la industria.

También, publicó una Hoja de Ruta para el cierre de brechas de género en la industria manufacturera 2025-2028, que aborda temas clave como la prevención de la violencia y el acoso laboral, la conciliación entre vida familiar y trabajo; y la promoción de la educación STEM para mujeres. Además, el Programa País con la ONUDI, donde el componente de género ocupa un lugar prioritario.

En la actividad estuvieron presentes Nathalie Alvarado, representante del BID en República Dominicana; Raúl Fuentes Milani, embajador de la Unión Europea en el país; Ana María Díaz, Representante del PNUD en la República Dominicana; Miriam Batista, viceministra de la Mujer; y Mario Pujols, vicepresidente Ejecutivo AIRD./

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Realizamos el acto de clausura de la tercera edición del Programa Liderazgo Femenino, cuyo propósito fue reconocer y celebrar el compromiso y la culminación satisfactoria de las participantes.

El acto estuvo encabezado por nuestros viceministros de Desarrollo Industrial,… pic.twitter.com/ZMNz17qx2G
— Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (@MIC_RD) March 16, 2026

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OPINIÓN | Gobierno y sector privado impulsan liderazgo femenino en la industria dominicana: una palanca estratégica para Meta RD 2036 y un mejor futuro de la República Dominicana

Autor: Luis Orlando Díaz Vólquez
Fecha: 16 de marzo de 2026

Resumen | El liderazgo femenino en la industria dominicana ha pasado de ser un objetivo aspiracional a convertirse en una prioridad estratégica con implicaciones directas sobre productividad, innovación, calidad del empleo y competitividad exportadora. En esa línea, el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM), en alianza con la Escuela de Organización Industrial de España (EOI) y la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD), clausuró la Tercera Edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino, certificando a 120 mujeres y elevando a 260 el total de graduadas, con el propósito de fortalecer capacidades directivas y ampliar la presencia de mujeres en espacios de toma de decisiones del sector productivo. Este artículo académico, elaborado bajo normas APA, propone que la expansión del liderazgo femenino en la manufactura local es una palanca de política pública alineada con Meta RD 2036, estrategia nacional orientada a duplicar el PIB real en 12 años y sostener un crecimiento anual cercano al 6%, mediante un nuevo modelo de desarrollo productivo basado en capital humano, productividad e innovación. A partir de un análisis documental y un enfoque de “teoría de cambio”, se argumenta que programas ejecutivos de liderazgo, acompañados por una hoja de ruta para cerrar brechas de género en la industria (2025–2028) y por cooperación técnica internacional, pueden acelerar resultados de Meta RD 2036 al elevar la calidad gerencial, robustecer la gobernanza empresarial, ampliar la formalidad laboral y mejorar la adopción tecnológica. El estudio integra evidencia internacional que respalda la relación entre inclusión y desempeño, así como recomendaciones concretas para institucionalizar metas e indicadores medibles hacia 2036. [presidencia.gob.do], [industrias...icm.gob.do] [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do] [micm.gob.do], [cnc.gob.do] [mckinsey.com], [openknowle...ldbank.org], [oecd.org]

Palabras clave: liderazgo femenino; industria manufacturera; competitividad; capital humano; igualdad de género; Meta RD 2036; política pública; República Dominicana. [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do]

Introducción

La República Dominicana se encuentra en un punto de inflexión: mantener el dinamismo económico exige elevar la productividad y sofisticar el aparato productivo, al tiempo que se reducen brechas sociales y territoriales. En ese horizonte, Meta RD 2036 se configura como un marco de país que busca duplicar el PIB real en 12 años, incrementar el ingreso per cápita y sostener tasas de crecimiento cercanas al 6% anual, articulando al Estado, el sector privado y la sociedad en torno a transformaciones medibles. El propio diseño del plan identifica determinantes del crecimiento —capital humano, productividad, inversión e innovación— y propone comités sectoriales para impulsar reformas e iniciativas priorizadas. [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do] [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do]

En paralelo, la agenda de competitividad moderna reconoce que el desarrollo productivo no puede lograrse dejando subutilizado el talento femenino: cerrar brechas de participación y liderazgo fortalece la asignación eficiente de capital humano, reduce costos de rotación, mejora la calidad de la decisión gerencial y amplía la innovación organizacional. De hecho, organismos internacionales subrayan que incrementar la participación laboral femenina y remover barreras de cuidado, normas y discriminación puede generar ganancias económicas sustantivas; además, la evidencia muestra que programas e intervenciones combinadas (habilidades, redes, servicios de cuidado, reformas) tienden a ser más efectivos que medidas aisladas. [openknowle...ldbank.org], [mckinsey.com], [oecd.org] [openknowle...ldbank.org], [imf.org]

En este contexto, la clausura de la Tercera Edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino, impulsado por el MICM junto a EOI y AIRD, ofrece un caso de estudio relevante. El programa certificó a 120 mujeres líderes y elevó el total de graduadas a 260, consolidándose como intervención de capital humano directivo para el sector industrial. Más aún, el MICM plantea el cierre de brechas de género como “prioridad estratégica permanente” y reporta políticas complementarias: estudios sectoriales, buenas prácticas, cooperación y una hoja de ruta 2025–2028 con ejes sobre prevención de violencia y acoso laboral, conciliación y promoción STEM. [presidencia.gob.do], [industrias...icm.gob.do] [presidencia.gob.do], [micm.gob.do]

Este trabajo sostiene la tesis de que el liderazgo femenino industrial no es únicamente una agenda de equidad, sino una infraestructura invisible de productividad que puede acelerar resultados de Meta RD 2036. Para ello, el artículo: (a) enmarca Meta RD 2036 como estrategia de transformación productiva; (b) analiza el programa de liderazgo femenino como intervención de política público-privada; (c) integra evidencia internacional sobre desempeño y diversidad; y (d) propone recomendaciones operativas con indicadores trazables hacia 2036. [cnc.gob.do], [oecd.org] [cnc.gob.do], [mckinsey.com], [openknowle...ldbank.org]

Marco conceptual: liderazgo femenino como motor de productividad e innovación

La literatura contemporánea sobre crecimiento inclusivo converge en que las brechas de género operan como fricciones que reducen la eficiencia del mercado laboral, restringen la oferta de talento y limitan la capacidad de innovación en las organizaciones. En particular, la evidencia del Banco Mundial subraya que la baja participación femenina se explica por restricciones de tiempo (cuidado), movilidad, habilidades y discriminación; y sugiere que políticas con enfoque múltiple (servicios de cuidado, información sobre retornos, habilidades socioemocionales, reformas legales) producen efectos más robustos. Complementariamente, notas del FMI sobre brechas de empleo muestran que las diferencias de participación laboral explican gran parte de las disparidades de empleo global, enfatizando el rol macroeconómico de cerrar dichas brechas. [openknowle...ldbank.org], [oecd.org] [openknowle...ldbank.org], [openknowle...ldbank.org] [imf.org], [elibrary.imf.org]

En el plano empresarial, la diversidad de género en equipos directivos se ha asociado con mejoras en desempeño, innovación y resiliencia organizacional, especialmente cuando la inclusión acompaña a la representación. Reportes de McKinsey encuentran que la relación entre diversidad en equipos ejecutivos y probabilidad de desempeño superior es consistente y se fortalece con prácticas de inclusión que garanticen equidad percibida y justicia organizacional. En el mismo sentido, la OCDE ha documentado que persisten rezagos de mujeres en liderazgo y propone combinaciones de políticas y prácticas (metas, transparencia, redes, mentoría, reformas de conciliación) para acelerar avances en el sector privado. [mckinsey.com], [mckinsey.com] [oecd.org], [Report pre...R Alliance]

Un indicador sintético útil para seguimiento es la proporción de mujeres en posiciones directivas (SDG 5.5.2). Fuentes basadas en datos OIT y Banco Mundial permiten monitorear la proporción de mujeres en gerencia media y alta; en el caso dominicano, las series internacionales reportan valores recientes para el país que permiten establecer líneas base y metas. Este enfoque de medición importa para Meta RD 2036, porque la estrategia enfatiza la gestión por resultados, comités sectoriales y seguimiento de iniciativas para sostener crecimiento y mejorar calidad de vida. [data.worldbank.org], [ourworldindata.org] [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do]

Meta RD 2036: marco estratégico y demanda de capital humano directivo

Meta RD 2036 plantea una transformación de país con metas macroeconómicas y sociales: duplicar el PIB real en 12 años, aumentar el ingreso per cápita y sostener un crecimiento aproximado de 6% anual, bajo un enfoque que exige elevar productividad y modernizar instituciones. El plan describe determinantes del crecimiento (capital físico, capital humano y productividad) y propone acciones para impulsar inversión, innovación y adopción tecnológica, con una estructura de gobernanza basada en comités sectoriales y unidad de gestión de resultados. Asimismo, comunicaciones oficiales sobre Meta RD 2036 subrayan que su ejecución requiere compromiso articulado entre Estado, sector privado y sociedad, con enfoque territorial e institucionalización que trascienda ciclos políticos. [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do] [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do]

En ese marco, la industria manufacturera local y sus encadenamientos (MiPymes, logística, zonas francas, comercio) se ubican en el núcleo de la agenda productiva del país, por su potencial de generar empleo formal, productividad, exportaciones y aprendizaje tecnológico. Sin embargo, el salto hacia un nuevo modelo productivo requiere capacidades gerenciales más sofisticadas: dirección estratégica, excelencia operativa, finanzas, transformación digital y gestión del talento. Precisamente, la arquitectura curricular del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino refleja ese mapa de capacidades, con módulos que abarcan entorno económico, marketing, transformación digital, análisis financiero, excelencia operativa, recursos humanos, estrategia y habilidades directivas. [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do] [cnc.gob.do], [industrias...icm.gob.do] [industrias...icm.gob.do], [presidencia.gob.do]

De esta forma, el liderazgo femenino industrial se vuelve un componente funcional de Meta RD 2036: ampliar la base de liderazgo con talento femenino no solo incrementa la disponibilidad de capital humano directivo, sino que contribuye a la calidad del gobierno corporativo y a la efectividad en la ejecución de estrategias de productividad e innovación a nivel de firma. [openknowle...ldbank.org], [mckinsey.com], [cnc.gob.do]

Caso de estudio: Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino (MICM–EOI–AIRD)

La clausura de la tercera edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino ofrece evidencia institucional concreta de colaboración público-privada para fortalecer competencias directivas de mujeres en manufactura local. La actividad certificó a 120 mujeres líderes y elevó a 260 el número total de beneficiarias, con respaldo de autoridades del MICM, representación diplomática, EOI y AIRD, quienes destacaron el liderazgo femenino como motor de desarrollo económico y transformación social. [presidencia.gob.do], [industrias...icm.gob.do]

Más allá de la ceremonia, el mensaje político-administrativo es relevante: desde el MICM se expresa que el cierre de brechas de género en la industria no es un tema “circunstancial”, sino una prioridad permanente que requiere alianzas con sector privado, academia y organismos internacionales. Esta visión se complementa con el anuncio de continuidad del apoyo de cooperación vinculada a la EOI, y con el énfasis en dotar a las participantes de herramientas para visión estratégica y contribución al crecimiento de empresas y comunidades. [presidencia.gob.do]

Desde el punto de vista del diseño, el programa es semipresencial y está dirigido a mujeres con responsabilidades gerenciales o de liderazgo dentro del sector industrial, con el objetivo explícito de fortalecer competencias directivas, innovación, competitividad y sostenibilidad. El calendario y la estructura modular reflejan una lógica de “habilidades para la productividad”: finanzas, excelencia operativa, transformación digital, estrategia y gestión de personas, alineadas con determinantes del crecimiento que Meta RD 2036 identifica como críticos para duplicar el PIB y mejorar calidad del empleo. [industrias...icm.gob.do] [industrias...icm.gob.do], [cnc.gob.do]

El acto también sitúa el programa dentro de un portafolio más amplio de acciones: el MICM reporta casi 3,000 mujeres capacitadas con cooperación vinculada a EOI en temas como transformación digital, liderazgo, sostenibilidad y gestión industrial, reforzando la noción de escalamiento y continuidad. Además, se menciona la existencia de una hoja de ruta 2025–2028 para cierre de brechas de género en manufactura, junto con un “Programa País” con ONUDI donde el componente de género ocupa lugar prioritario, lo que sugiere coherencia programática y multiactor. [presidencia.gob.do] [presidencia.gob.do], [industrias...icm.gob.do]

Políticas complementarias: hoja de ruta 2025–2028 y cooperación internacional

Un programa de liderazgo, por sí solo, difícilmente resuelve barreras estructurales si no se integra a políticas de entorno (normas, conciliación, cultura organizacional, prevención de violencia y acoso, pipelines STEM). Por ello, es crucial la articulación con la Hoja de ruta para el cierre de brechas de género en la industria manufacturera 2025–2028, impulsada por MICM y AIRD, concebida como plan estratégico para orientar políticas intersectoriales y empoderamiento femenino en el sector. En la comunicación institucional se argumenta que la equidad de género acelera el crecimiento económico, reforzando el vínculo entre igualdad y productividad. [openknowle...ldbank.org], [oecd.org] [micm.gob.do], [aird.org.do] [micm.gob.do], [oecd.org]

En el plano internacional, el Programa País ONUDI–República Dominicana 2025–2028 (plataforma sectorial del MICM) establece como uno de sus ejes “promover la equidad de género en el sector industrial”, junto a transformación digital (Industria 4.0/Kaizen), sostenibilidad y fortalecimiento de infraestructura de calidad. Esta estructura es consistente con Meta RD 2036, que promueve un nuevo modelo productivo y comités sectoriales para modernización, innovación y competitividad, con seguimiento técnico de resultados. [industrias...icm.gob.do] [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do]

En suma, la combinación “programa de liderazgo + hoja de ruta + cooperación técnica” se aproxima a lo que la evidencia internacional recomienda: intervenciones que aborden múltiples restricciones (habilidades, redes, cultura, conciliación, normas) tienden a desplazar el equilibrio hacia mayor participación y liderazgo femenino. [openknowle...ldbank.org], [Report pre...R Alliance]

Metodología

Este trabajo utiliza un diseño cualitativo de análisis documental y un enfoque de estudio de caso. Se analizan: (a) comunicaciones oficiales sobre Meta RD 2036 (objetivos, gobernanza, determinantes), (b) documentación pública del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino (objetivo, estructura, módulos), (c) notas institucionales sobre hoja de ruta 2025–2028 y cooperación ONUDI, y (d) evidencia internacional (Banco Mundial, OCDE, FMI, OIT, McKinsey) sobre desempeño, participación laboral femenina y liderazgo. [cnc.gob.do], [industrias...icm.gob.do], [openknowle...ldbank.org], [mckinsey.com]

La lógica analítica se articula mediante una teoría de cambio: se identifica cómo una intervención (formación ejecutiva y redes) produce resultados intermedios (mejoras de capacidades, mayor retención/ascenso, cambios culturales) que, bajo condiciones habilitantes (políticas de conciliación, prevención de acoso, transparencia de promoción, alianzas), puede contribuir a resultados finales (productividad, innovación, empleo formal, competitividad), alineados con metas de Meta RD 2036. [openknowle...ldbank.org], [cnc.gob.do], [oecd.org]

Resultados y discusión: una “infraestructura invisible” para Meta RD 2036

1) Capital humano directivo: el eslabón crítico entre capacitación e impacto

Meta RD 2036 depende de elevar productividad agregada; y la productividad se construye en gran medida a nivel de firmas, donde decisiones gerenciales determinan adopción tecnológica, calidad, logística, eficiencia y gestión del talento. El Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino está diseñado precisamente sobre ese conjunto de competencias (finanzas, excelencia operativa, transformación digital, estrategia), lo que sugiere pertinencia para la agenda de productividad industrial. [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do] [industrias...icm.gob.do], [presidencia.gob.do]

2) Gobernanza corporativa e inclusión: de la representación a la efectividad

La evidencia internacional indica que la diversidad solo despliega todo su potencial cuando existe inclusión: sistemas de evaluación, transparencia, justicia organizacional y prácticas que permitan que la voz diversa influya efectivamente en decisiones. Esto enlaza con la hoja de ruta 2025–2028 y con el énfasis del MICM en prevención de violencia y acoso laboral y conciliación, porque esos factores inciden directamente en permanencia, promoción y clima organizacional. [mckinsey.com], [mckinsey.com] [presidencia.gob.do], [micm.gob.do]

3) Formalidad y calidad del empleo: la dimensión Meta RD 2036

Meta RD 2036 incluye objetivos vinculados a incrementar formalidad en el empleo y elevar ingresos y calidad de vida, dentro de una gobernanza de seguimiento y resultados. Fortalecer liderazgo femenino en la industria puede contribuir indirectamente a formalidad y calidad de empleo al mejorar prácticas de recursos humanos, cultura de cumplimiento, y capacidad de gestión de talento en empresas manufactureras, especialmente cuando se integra a estándares y mejores prácticas. [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do] [industrias...icm.gob.do], [oecd.org]

4) Productividad, ESG y sostenibilidad: competitividad moderna

La agenda industrial global avanza hacia exigencias de sostenibilidad y trazabilidad; en ese entorno, políticas y prácticas de equidad de género se conectan con reputación, estándares y desempeño organizacional. Además, el “Programa País” con ONUDI integra sostenibilidad, transición a parques eco-industriales, transformación digital e infraestructura de calidad, incorporando explícitamente equidad de género como eje. [documents1...ldbank.org], [oecd.org] [industrias...icm.gob.do]

Cuadro 1. Teoría de cambio e indicadores propuestos (alineación Meta RD 2036 – liderazgo femenino industrial)

Nivel	Intervención / Resultado	Indicadores sugeridos (líneas base y metas 2026–2036)	Conexión con Meta RD 2036
Insumos	Formación ejecutiva semipresencial (finanzas, digital, estrategia, excelencia operativa, RR. HH.)	Nº de cohortes; Nº de graduadas; % participación por subsectores	Capital humano y productividad como determinantes de crecimiento [industrias...icm.gob.do], [cnc.gob.do]
Resultados intermedios	Ascensos, movilidad interna, retención y redes profesionales	% graduadas promovidas a 12/24 meses; rotación; participación en comités/mesas sectoriales	Gobernanza y gestión por resultados [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do]
Resultados organizacionales	Mejoras en gestión, clima, inclusión, cumplimiento, seguridad psicosocial	adopción de políticas antiacoso/conciliación; auditorías de igualdad; capacitación interna	Hoja de ruta 2025–2028 (conciliación/violencia/ STEM) [micm.gob.do], [presidencia.gob.do]
Impacto sectorial	Productividad, innovación, competitividad y empleo de calidad	productividad laboral; certificaciones de calidad; adopción digital; formalidad laboral	Nuevo modelo productivo y metas de crecimiento [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do]
Impacto país	Aceleración de metas Meta RD 2036 (crecimiento sostenido, ingresos, reducción de pobreza)	seguimiento anual de metas; contribución sectorial industria	Meta RD 2036 como política de Estado [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do]

...

Recomendaciones de política pública y agenda de implementación (2026–2036)

1) Escalar el programa con enfoque territorial y sectorial

Para maximizar impacto, el programa debe escalar con cupos y cohortes priorizadas por subsectores de alto potencial (encadenamientos exportables, proveedores industriales, manufactura avanzada) y con enfoque territorial, coherente con el énfasis de Meta RD 2036 en equidad territorial y comités sectoriales. La estructura modular ya ofrece un “núcleo” de capacidades alineado a productividad; el escalamiento debe mantener calidad pedagógica y redes inter-empresariales. [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do] [industrias...icm.gob.do], [presidencia.gob.do]

2) Vincular graduación a rutas de ascenso y métricas de empresa

La evidencia sugiere que representación sin inclusión es insuficiente: se requieren metas, transparencia y rendición de cuentas corporativa. Se recomienda que empresas participantes definan “rutas de carrera” para graduadas (planes de sucesión, rotación por áreas, mentoría/sponsorship), y publiquen métricas anuales de avance (porcentaje de mujeres en gerencias, brechas salariales, participación en comités internos). [mckinsey.com], [Report pre...R Alliance] [Report pre...R Alliance], [oecd.org]

3) Consolidar el paquete de “entorno habilitante”: conciliación y prevención de acoso

La hoja de ruta 2025–2028 incorpora prevención de violencia y acoso laboral y conciliación vida-trabajo, factores clave para retención y liderazgo. Se recomienda convertir estos ejes en “estándares mínimos” para empresas beneficiarias (protocolos, canales de denuncia, formación, auditorías), porque sin seguridad y conciliación se erosiona el retorno de la inversión en capacitación. [micm.gob.do], [presidencia.gob.do] [openknowle...ldbank.org], [micm.gob.do]

4) Integrar el indicador SDG 5.5.2 al tablero Meta RD 2036 sector industrial

Para asegurar trazabilidad, el país puede adoptar y publicar un tablero anual con indicadores de liderazgo femenino (SDG 5.5.2), incluyendo la proporción de mujeres en gerencia y su evolución, usando series internacionales comparables. Esto reforzaría la gestión por resultados que Meta RD 2036 exige y facilitaría políticas correctivas basadas en evidencia. [data.worldbank.org], [ourworldindata.org] [presidencia.gob.do], [cnc.gob.do]

5) Alinear cooperación ONUDI y formación con transformación digital e infraestructura de calidad

El Programa País ONUDI 2025–2028 integra equidad de género, transformación digital e infraestructura de calidad, lo que ofrece una plataforma para “paquetes integrados” en empresas: liderazgo + digitalización + calidad + sostenibilidad. Esta integración es congruente con el nuevo modelo de desarrollo productivo de Meta RD 2036, basado en productividad e innovación. [industrias...icm.gob.do] [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do]

Conclusiones

La evidencia institucional dominicana y la literatura internacional convergen en una idea central: impulsar liderazgo femenino en la industria es una estrategia de productividad, no un gesto simbólico. La Tercera Edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino (MICM–EOI–AIRD) representa una intervención concreta de capital humano directivo, con 120 certificadas y 260 graduadas acumuladas, y con un currículo alineado a competencias críticas para competitividad industrial. Su mayor valor, sin embargo, dependerá de su escalamiento y de su integración con políticas estructurales: hoja de ruta 2025–2028, prevención de acoso, conciliación, pipelines STEM y cooperación técnica para transformación digital y calidad. [presidencia.gob.do], [mckinsey.com], [openknowle...ldbank.org] [presidencia.gob.do], [industrias...icm.gob.do] [micm.gob.do], [industrias...icm.gob.do]

Meta RD 2036 requiere un crecimiento más alto y sostenido, sustentado en productividad y capital humano; por tanto, ampliar y potenciar el liderazgo femenino industrial debe considerarse una palanca transversal que fortalece la gobernanza empresarial, la innovación y la calidad del empleo. Si el país institucionaliza métricas, integra indicadores al tablero de resultados y consolida alianzas público-privadas de escala, el liderazgo femenino puede aportar a los objetivos transformadores de 2036: un país más próspero, resiliente y equitativo. [cnc.gob.do], [presidencia.gob.do] [presidencia.gob.do], [oecd.org]

Referencias

Banco Mundial. (s. f.). Female share of employment in senior and middle management (%): SL.EMP.SMGT.FE.ZS. World Bank Open Data. Recuperado el 16 de marzo de 2026, de https://data.worldbank.org/indicator/SL.EMP.SMGT.FE.ZS [data.worldbank.org]

Banco Mundial. (s. f.). Increasing female labor force participation (Gender Thematic Policy Notes). Open Knowledge Repository. Recuperado el 16 de marzo de 2026, de https://openknowledge.worldbank.org/server/api/core/bitstreams/6dcecde3-27ec-49a5-acbf-4f81fef32d8a/content [openknowle...ldbank.org]

Fondo Monetario Internacional. (2024). Global employment gender gaps (Gender Notes No. 2024/004). https://www.imf.org/en/publications/gender-notes/issues/2024/12/05/global-employment-gender-gaps-559152 [imf.org]

Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM). (s. f.). Tercera edición del Programa Ejecutivo en Liderazgo Femenino (página de iniciativa y guía del programa). Recuperado el 16 de marzo de 2026, de https://industriasrd.micm.gob.do/iniciativas/tercera-edicion-del-programa-ejecutivo-liderazgo-femenino/ [industrias...icm.gob.do]

Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM). (2025). MICM y AIRD presentan la Hoja de ruta para el cierre de brechas de género en la industria manufacturera local de República Dominicana 2025–2028. Recuperado el 16 de marzo de 2026, de https://micm.gob.do/micm-y-aird-presentan-la-hoja-de-ruta-para-el-cierre-de-brechas-de-genero-en-la-industria-manufacturera-local-de-republica-dominicana-2025-2028/ [micm.gob.do]

Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM). (s. f.). Programa País ONUDI–República Dominicana 2025–2028. Recuperado el 16 de marzo de 2026, de https://industriasrd.micm.gob.do/iniciativas/programa-pais-2025-2028/ [industrias...icm.gob.do]

McKinsey & Company. (2020). Diversity wins: How inclusion matters [Informe]. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/diversity%20wins%20how%20inclusion%20matters/diversity-wins-how-inclusion-matters-vf.pdf [mckinsey.com]

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). (2020). Policies and practices to promote women in leadership roles in the private sector (G20 EMPOWER). http://g20italy.org/wp-content/uploads/2021/03/G20-EMPOWER-Practices-for-Women-in-Leadership-Report-by-OECD.pdf [Report pre...R Alliance]

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). (2024). Gender equality in a changing world: Women still lag behind men in reaching leadership roles. https://www.oecd.org/en/publications/gender-equality-in-a-changing-world_e808086f-en/full-report/women-still-lag-behind-men-in-reaching-leadership-roles_8367265b.html [oecd.org]

Presidencia de la República Dominicana. (2025, 7 de octubre). Ministro Paliza presenta al Senado estrategia Meta RD 2036. https://presidencia.gob.do/noticias/ministro-paliza-presenta-al-senado-estrategia-meta-rd-2036 [presidencia.gob.do]

Presidencia de la República Dominicana. (2026, 16 de marzo). Gobierno y sector privado impulsan liderazgo femenino en la industria dominicana. https://presidencia.gob.do/noticias/gobierno-y-sector-privado-impulsan-liderazgo-femenino-en-la-industria-dominicana [presidencia.gob.do]

Consejo Nacional de Competitividad (CNC). (2025). Informe Meta RD 2036 (septiembre 2025) [PDF]. https://cnc.gob.do/wp-content/uploads/2025/10/Informe_Meta_RD_2036_septiembre_2025.pdf [cnc.gob.do]

Sobre el autor, Luis Orlando Díaz Vólquez, es ingeniero de sistemas de computadora, editor bibliográfico y productor de medios de comunicación. Autor de artículos de opinión y análisis sobre geopolítica, seguridad y comercio internacional. Ha seguido y escrito sobre procesos regionales y eventos de alto impacto (ferias internacionales, congresos sectoriales y coyunturas de seguridad nacional). Su enfoque privilegia la institucionalidad, el Estado mínimo funcional y la apertura económica con compliance como pilares para la normalización y el desarrollo sostenible.

OPINIÓN | Gobierno y sector privado impulsan liderazgo femenino en la industria dominicana: una palanca estratégica para Meta RD 2036 y un mejor futuro de la República Dominicana

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Por Luis Orlando Díaz Vólquez

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