SERVICIO DE NOTICIAS en favor de la democracia participativa, el desarrollo humano, la paz, el medio ambiente y la cultura.- Santo Domingo, República Dominicana / Luis ORLANDO DIAZ Vólquez - OPINIÓN, NOTICIAS Y COMENTARIOS. Haciendo de la lucha contra la pobreza un apostolado templario./ email: guasabara.editor@gmail.com - http://www.facebook.com/GuasabaraLUISorlandoDIAZ - @GUASABARAeditor
Príncipe Harry y Meghan Markle fotografiados al llegar a un partido de juegos paralímpicos. (AFP)
El Palacio de Kensington anunció hoy que los mayores líderes políticos del Reino Unido y del extranjero no asistirán a la boda real del Príncipe Harry y la actriz Meghan Markle, a realizarle el 19 de mayo en la Capilla de Saint George, en el Castillo de Windsor.
Este anuncio pone fin a la especulación de que el presidente Donald Trump podría estar dentro de los 600 invitados a la boda. La primera ministra del Reino Unido, Theresa May, tampoco se encuentra en la lista.
El expresidente Barack Obama y Michelle Obama tampoco asistirán a la boda en el Castillo de Windsor. Según una fuente confiable, ”el presidente y la señora Obama no van a ir a la boda, pero las parejas esperan poder verse pronto”.
Harry, de 33 años, ha desarrollado un vínculo con los Obama, quienes fueron los primeros partidarios de los Invictus Games, un evento Paralímpico que fundó en 2016.
Tampoco está claro si el primer ministro canadiense, Justin Trudeau y Sophie Trudeau, que son amigos personales de Harry y Markle figuren entre los invitados a la boda o la recepción.
El hermano de Harry, el Príncipe William, y su esposa, la Princesa Kate, invitaron a muchos políticos británicos a su boda en 2011, incluido el entonces Primer Ministro David Cameron.
El príncipe Harry es el quinto en la línea del trono, mientras que William, de 35 años, es el segundo en la fila, detrás del padre de ambos, el príncipe Carlos. https://www.diariolibre.com/revista/principe-harry-y-meghan-markle-no-invitaron-a-la-primera-ministro-del-reino-unido-ni-a-trump-FB9605315
Imagen referencial que muestra una representación artística de una colonia en la Luna. La diferencia de temperatura es de los +10/30 grados Celsius del interior a los +90/130 grados del exterior de la colonia durante el día y los -170/230 grados de la noche. (EFE/María Roldán)
TOKIO. Las primeras colonias espaciales estarán en túneles en la Luna, donde Japón prevé que los humanos se instalen en 2030 en enclaves autosuficientes que ya están siendo diseñados por el Centro de investigación de colonias espaciales (RCSC) nipón.
Establecido en noviembre de 2017 y liderado por la primera mujer japonesa astronauta, Chiaki Mukai, este centro dependiente de la Universidad de Ciencias de Tokio (TUS) tiene la tarea de desarrollar la tecnología óptima para garantizar la supervivencia en el espacio.
Dentro del basto universo, el satélite natural de la Tierra es un destino “muy prometedor y muy realista” dada su cercanía, apenas se tardan tres días en llegar y por ello incluso la Agencia Japonesa de Exploración Aeroespacial (JAXA) se ha sumado a la conquista lunar, explica Mukai.
El puntero centro, que agrupa a una treintena de brillantes científicos nipones, busca alternativas a la Estación Espacial Internacional (EEI), cuyas operaciones está previsto que acaben la próxima década.
“Si lo pensamos, la EEI no es más que un ‘camping’ al que tenemos que llevar todo lo necesario desde la Tierra: agua, comida, ropa, cualquier cosa, excepto los paneles solares. Si vamos a la Luna, necesitaremos usar sus recursos y hacer que todo sea eficiente mientras reciclamos”, reflexiona Mukai.
Con esta visión, se trabaja en resolver cuatro grandes problemáticas: el diseño de un espacio habitable, con capacidad de abastecerse de energía y almacenarla, con tecnología para reciclar aire y agua, y en el que se puedan cultivar alimentos.
La propuesta del RCSC presenta un habitáculo con forma de cápsula construido en los túneles ya hallados bajo la superficie de la Luna, una ubicación ideal para protegerse de los efectos de la radiación.
“En el futuro imaginamos que podría haber varios módulos de vida acoplados los unos a los otros”, dice Mukai, así como instalaciones en la superficie, orientadas para estancias cortas y uso turístico.
Para la astronauta, de 66 años y con dos viajes al espacio en su trayectoria (1994 y 1998), la visión de una colonia en el espacio es más la de turistas acudiendo a hoteles que la de grandes urbes.
Para garantizar la viabilidad de esta residencia, los científicos están priorizando el estudio del uso de la termoelectricidad (producción de electricidad por calor) para el abastecimiento de energía y el diseño de un dispositivo que se instalaría en la pared.
La diferencia de temperatura entre el interior de la colonia y el exterior es mucha (de los +10/30 grados Celsius del interior a los +90/130 grados del exterior durante el día y los -170/230 grados de la noche), lo convierte en un sistema idóneo.
Pese a su sencillez, todavía “hay que desarrollar los sistemas para mantener la temperatura constante”, explica el profesor Tsutomu Iida, así como escoger un material adecuado para su implementación.
La termoelectricidad tiene un larga historia, pero su uso es limitado porque los materiales que suelen usarse son tóxicos y muchos han sido prohibidos en lugares como la Unión Europea.
El equipo japonés centra sus estudios en el siliciuro de magnesio (Mg2Si), un compuesto benigno y con reservas naturales abundantes con un tiempo “de vida” de una década, un período que podría ser superior en mejores condiciones en el espacio, estima el científico.
Cómo asegurar la producción de alimentos es otro de los puntos en los que trabajan los investigadores del RCSC y en un pequeño invernadero realizan pruebas con patatas, tomates, albahaca y lechugas sumergidas en agua en vez de plantadas en tierra.
Se trata de obtener plasma por primera vez en estado liquido de manera artificial a partir de orina, para crear un compuesto capaz de ayudar a abonar los cultivos y mantener el agua libre de algas.
MARCHA VERDE INICIA CONVERSATORIO SOBRE SOBORNOS DE ODEBRECHT TRAS BREVE INCIDENTE
El colectivo Marcha Verde inició pasada las 6 de la tarde el conversatorio en torno al caso de los sobornos de Odebrecht y los encartados en el proceso judicial, en las cercanías del edificio que aloja la Suprema Corte de Justicia y la Procuraduría General de la República.
Previo a iniciar el evento, el coronel de la Policía, Carlos Tapia Tejada, pidió al colectivo moderación y tiempo limitado porque todavía ‘había gente trabajando’.
El comentarista de El Gobierno de la Tarde, Ricardo Nieves, se observa en el video, donde interviene para asegurarle a Tapia Tejada que el conversatorio no pasaría de una hora.
Se presentó resistencia a dejar la tarima en el lugar, pero al final les fue permitido tras acordar hacerlo con “moderación”.
Manuel Robles, de la Marcha Verde, conversó con el Tapia Tejeda, quien pedía en reiteradas ocasiones tomar las precausiones de lugar para realizar la actividad, como no obstaculizar el tránsito, cuidar el ruido ambiental y no durar más de una hora.
En este conversatorio técnico-jurídico participará Nieves junto al doctor Fabián Melo, donde abordan en estos momentos sobre la fase del caso de los sobornos de Odebrecht y realizan un análisis comparado con otras legislaciones y países donde el caso de corrupción de la empresa de origen brasileña ha tenido impacto y repercusiones en diferentes dimensiones.
La tecnología puede transformar el liderazgo, por el bien de los empleados
La tecnología puede liberar a los líderes del trabajo diario, y permitirles enfocarse en la transformación estratégica y el bienestar del personal.
Image: REUTERS
10 abr 2018 Johan Aurik, Managing Partner and Chairman of the Board, A.T. Kearney | Jonathan Anscombe, Partner, A.T. Kearney | Gillis Jonk, Business Development, A.T. Kearney
En un artículo anterior, El caso para 'automatizar' el liderazgo, describimos cómo los avances en análisis e inteligencia artificial han creado la capacidad de conectar, automatizar y mejorar prácticamente todos los aspectos de la vida. Hasta la fecha, estas maravillas han tenido un efecto limitado en nuestra vida laboral, donde las prácticas son a menudo demasiado engorrosas, demasiado distantes de la realidad y, sí, demasiado analógicas para permitir a los líderes actuar en un mundo cada vez más digitalizado.
En este momento, la tecnología disponible puede automatizar gran parte de lo que llamamos administración, brindando a los líderes más tiempo para conducir sus empresas. Esto es fundamental. A medida que la digitalización disrumpe a un ritmo cada vez mayor, los líderes tienen el desafío de anticipar con precisión los cambios en el entorno empresarial y hacer que sus organizaciones sean mucho más ágiles. Los líderes deben liberarse del trabajo de rutina para centrarse más en la transformación estratégica.
Una carrera digital descendente
Las organizaciones de hoy se enfrentan a una vorágine de tecnología. Internet de las cosas, automatización de procesos robóticos, impresión 3D, cadena de bloques, realidad aumentada y realidad virtual, todos prometen hacer las cosas de manera más rápida, económica y, gracias a la IA, de forma más autónoma.
Los ejecutivos no tienen otra opción que adoptar estas tecnologías lo más rápido posible. Cada mercado es una zona de guerra, plagada de intentos habilitados por la tecnología de evitar a los intermediarios, mercantilizar y derivar. Mientras tanto, los clientes, que ahora se enfrentan a una proliferación de opciones, esperan satisfacer sus necesidades de manera rápida, conveniente y al precio más bajo posible. Si una empresa no cumple con sus expectativas, llevarán su negocio a una que sí lo haga.
La tecnología siempre ha sido esencial para crear un mayor valor para el cliente a un costo menor. En la superficie, esto parece una fórmula infalible para el crecimiento rentable; pero, en la práctica, a las empresas a menudo les resulta difícil quedarse con las ganancias de sus avances digitales. La mayoría de los beneficios deben trasladarse a los clientes, como se requiere para seguir siendo competitivos. Además, muchos mercados están restringidos y, por lo tanto, no pueden compensar las inversiones en tecnología con un aumento de ingresos proporcional. Estas duras realidades pueden conducir a las empresas hacia una carrera digital descendente.
También existe una gran preocupación social sobre el futuro del trabajo a medida que la tecnología reemplaza a las personas y se pierden empleos. De hecho, parece más probable que cambie la naturaleza del trabajo, ya que la tecnología amplificará el potencial humano para producir niveles de eficiencia y eficacia sin precedentes.
El desafío para el liderazgo es implementar nuevas tecnologías de manera que no solo produzcan nuevas eficiencias, sino que también mejoren la creatividad, el ingenio y el juicio humanos. Mejorar el liderazgo con tecnología aumentará en gran medida la capacidad de los líderes para enfrentar ese desafío y así lograr una prosperidad real en el futuro.
Los equipos ágiles y un mínimo producto viable no son suficientes
Abrumados por la importancia de convertirse en una "organización digital", los líderes a menudo optan por crear equipos autónomos, y luego intentan crear espacio para que estos equipos innoven de manera efectiva.
Sin embargo, este enfoque puede limitar tanto el impacto inmediato como el éxito a largo plazo en un mundo digitalizado. Con gran parte de la organización sin cambios, puede ser extremadamente difícil implementar soluciones desconocidas a una escala significativa. Gran parte del talento humano de la organización sigue sin estar comprometido, lo que significa que su potencial de crecimiento y adaptación permanece en gran medida sin explotar.
Estas deficiencias pueden verse agravadas por la tendencia a aplicar análisis avanzados, IA y otras tecnologías donde sean más fáciles de implementar, con el objetivo de lograr rápidamente un mínimo producto viable. Con el tiempo, este enfoque puede ser una trampa, ya que es mucho más fácil encontrar algunas cosas que las nuevas tecnologías pueden hacer que identificar cómo obtener un valor duradero de ellas.
Uso de la tecnología para ampliar el conocimiento humano y el talento
Según la tarea en cuestión, las nuevas tecnologías, como el análisis y la inteligencia artificial, pueden ser inmensamente poderosas –o completamente inútiles. Navegar por las aguas inexploradas de las industrias en crisis requiere imaginación, juicio y un sentido de contexto de los cuales las máquinas son incapaces. Los humanos, en contraste, a menudo sobresalen en este tipo de pensamiento. Lamentablemente, la mayoría no tiene la información de la cual extraer conocimientos, ni la capacidad de poner sus ideas en acción.
Según la tarea en cuestión, las nuevas tecnologías, como el análisis y la inteligencia artificial, pueden ser inmensamente poderosas –o completamente inútiles.
La solución es utilizar las nuevas tecnologías para mejorar, no reemplazar, la actividad humana. El objetivo no es simplemente aplicar nuevas tecnologías, sino alinear de manera colectiva a las personas más ingeniosas para enfrentar los desafíos más desalentadores de la organización y perseguir las oportunidades comerciales más atractivas.
Esto requiere un replanteamiento sustancial de los equipos de liderazgo, que los alejen de la cima de la pirámide que distribuye instrucciones, para transformarse en una forma de liderazgo que dependa de los requerimientos o liderazgo como servicio. La tecnología potencia los sistemas integrados de liderazgo combinando las cualidades humanas en toda la organización en un único recurso, centrado en lo que más importa.
Tres principios para mejorar el liderazgo
Sugerimos tres principios para guiar la aplicación de las nuevas tecnologías, e impulsar el desempeño organizativo y mejorar el liderazgo.
1. Centrarse en el ser humano
Centrarse en el ser humano significa usar la tecnología para aumentar las cualidades humanas de ingenio, juicio, contextualización, creatividad e interacción social. En otras palabras, poner a los seres humanos en el centro de su enfoque y ver la tecnología como un facilitador en lugar de un reemplazo del logro humano.
La tecnología debería facilitar la vida de las personas (aunque no suele ser así), además de convertirlas en más productivas y satisfechas. Esto comienza haciendo que las interfaces y experiencias de usuario sean atractivas y sencillas.
Para que las organizaciones superen los desafíos que se presentan, las personas requieren más que solo la información necesaria para sus propias tareas: necesitan comprender su impacto en general, para poder coordinar sus esfuerzos y realizar ajustes continuos. Como tal, las empresas deben priorizar las tecnologías que conectan a las personas y aprovechar su experiencia colectiva. Esto, a su vez, brinda a las personas evidencia de que están haciendo una diferencia, revitaliza sus ánimos y mejora enormemente la cohesión dentro de la organización.
2. Cerrar el círculo
La estrategia sin acción es una mera fantasía. Para cumplir con la estrategia, las personas deben ser capaces de trabajar juntas de manera eficaz, y sus experiencias deben ser capturadas para crear una fuente de aprendizaje compartido que mejore los esfuerzos futuros.
Las tecnologías pueden impulsar el entendimiento compartido y la alineación alrededor de los objetivos estratégicos. Sin embargo, la tecnología no debería actuar como policía. El liderazgo debe resistir la tentación de utilizar la tecnología para el control corporativo o el cumplimiento innecesario, ya que esto pondrá en peligro los esfuerzos para involucrar a las personas en el camino hacia los objetivos. Más bien, la tecnología debe servir como coach, ayudando a las personas a explorar su potencial mientras persiguen los objetivos establecidos por el liderazgo integrado de la organización.
Las herramientas empresariales colaborativas y sociales, en particular los sistemas basados en las tareas, permiten que los equipos trabajen más allá de los límites de la organización, proporcionando información, orientación y experiencia que respaldan los resultados efectivos. Dichos sistemas permiten que el liderazgo se conecte y se alinee hacia arriba, hacia abajo y a través de toda la organización, y enmarque las misiones que la organización puede realizar.
Dichos sistemas también permiten la captura de datos en tiempo real sobre qué se contribuye y quién lo hace, y sobre lo que realmente funciona y lo que no. Esto proporciona una nueva fuente de orientación de liderazgo y da forma a la capacitación aplicable a todos de inmediato. Los efectos se pueden reforzar mediante análisis e inteligencia artificial, mientras que los conocimientos se pueden mejorar con datos externos (en particular, la opinión del cliente) y datos "ambientales" internos (como el tráfico de correo electrónico y mensajes dentro de la organización).
3. Crear seguidores
El liderazgo se define en última instancia por su capacidad para crear seguidores. A medida que el liderazgo se distribuye más, la idea de un grupo sabio en la cima que guía a los súbditos se transforma en un amplio grupo de líderes en una empresa colectiva. Esto requiere que las personas se comprometan verdaderamente con las tareas a realizar, y que tengan un mayor papel colectivo en la definición del futuro de la organización.
Los economistas del comportamiento como Dan Pink han demostrado que la motivación para desafiar el trabajo cognitivo está menos impulsada por las recompensas monetarias que por un sentido de propósito, crecimiento personal y autonomía. La tecnología necesita ampliar tanto la comprensión de la misión como la sensación de que se puede tener un impacto personal en los resultados.
El mayor liderazgo presiona todos estos botones. Los sistemas basados en las tareas permiten que los individuos contribuyan y sean reconocidos por sus compañeros. La orientación y el coaching extraídos de la captura de los datos acumulados y de fuentes externas relevantes brindan a las personas medios sin precedentes para crecer.
Es hora de ir más allá de la simple lucha por aplicar las últimas tecnologías. Salvaguardar y promover el futuro de una organización comienza con la comprensión de lo que las máquinas pueden hacer bien, y del uso de esas funciones para mejorar las fortalezas humanas y crear nuevas capacidades organizativas.
On average, a US adult spends four hours a day on their phone, leaving a digital trail that enables Amazon to predict what they will buy, Facebook to know their mental state, and Artificial Intelligence (AI) to impute their most personal likes and beliefs.
We provide this data willingly for the benefits it brings us. Automated systems allow us to connect globally 24/7; optimise our travel based on real-time traffic conditions; buy anything for next day delivery; see the news we want to see anytime and anywhere; and listen to any music simply by asking for it.
Technologies are also changing the dynamics of power. Social media can galvanise popular opinion and political forces with lightning speed, as illustrated by the recent #MeToo movement.
Peer review sites allow one-person enterprises to compete with the most powerful multinationals. Key social media influencers can shape and steer marketplace trends more profoundly than a global marketing campaign. In sum, technology has unlocked vast new capacity to sense, connect, automate, amplify and augment.
Business and government – relics from a different age
Why then have decision-making structures in large organisations changed so little since the industrial revolution? Leaders still base decisions on retrospective data that has percolated up through layers of filtering and consolidation. Decisions are then handed down through progressive layers of management, where they are adjusted to practical realities.
Such a world forces leaders to make educated guesses based on often flawed assumptions, and to have faith rather than evidence that the organisation is doing what leaders decide, and that the results expected are indeed being achieved.
Such a system might be adequate in a reasonably stable environment, but most organisations are now in a constant state of transformation, driving complex, multi-functional programmes to address disruptive change. CEOs often tell us that they have up to 50 strategic programmes in motion at any one time, and say that delivering against these is a real struggle.
Such programmes have fluid objectives, ever changing timelines, and the need for cross-functional collaboration. In an attempt to manage this complexity, programme control systems demand ever more information from teams, diverting time and energy away from their assigned tasks.
Despite this torrent of information demands, when failures occur, leaders often learn that the causes were common knowledge to everyone, except leadership.
Automating management
Technology can change all of that. What if leaders knew as much about their organisations as Google knows about them? By deploying appropriate technologies, it is possible today for organisations to capture data on practically every interaction and consolidate every performance metric in an organisation.
Analytic tools powered by AI can rapidly probe the resulting mountains of data to identify correlations and make accurate, useful predictions. By applying such technologies, companies can essentially automate many operational decisions, freeing leaders to focus more on areas where human judgement is clearly required.
Automating management offers decisive advantages. As the system knows exactly what everyone is working on and what is being produced, accountability is clear. Performance evaluation can be grounded in contextually relevant data, rather than subjective inference. Coaching and feedback can be automated, tailored to the individual, and delivered exactly when required, making the dreaded annual review cycle obsolete.
All information can be made available to anyone in the organisation who needs it, and collaboration tools can allow instantaneous communication around a single real-time version of the truth.
Dependencies become much clearer, as the impact of actions in one part of the organisation on another are immediately evident. Peer pressure can drive compliance to process and motivate people to meet their commitments. On a day to day basis, the organisation can be made to largely run itself.
The Decoded Company
So, is this science fiction? The New York Times best-seller The Decoded Company describes how a company named Klick has made technology and culture inseparable. A Canadian digital agency specialising in healthcare, Klick has pioneered applying digital technology to 1) provide real-time coaching to enable talent and to automate processes 2) use data as a sixth sense to inform decision-making, and 3) create a talent-centric organisation.
At the core of Klick’s culture and systems is clarity of roles and tasks. A platform developed by the company keeps all its leaders and employees informed on the progress of work and clearly specifies who is accountable for what.
There is a culture of hyper-transparency, where an entire project team can comment on every aspect of their project. Performance feedback happens every week. And every transaction, interaction, input and outcome is stored in a ‘Wisdom Layer’ of data that enables “gut feel” to be combined with data to inform rich insights. AI brings predictive insights to inform the company whether a contract will be profitable or a recruit will be successful.
This experiment in automating and augmenting practically every aspect of a company has yielded remarkable efficiencies. Klick, an organisation of 700 people, has just five people in finance, no HR department, no annual review process, and remarkably few administrative assistants. It has sustained a consistent 40% annual growth rate, high levels of profitability, less than 3% voluntary attrition (in an industry where rates are typically near 20%), and public recognition for its contributions to broader society.
Klick CEO Leerom Segal says: “Our 20 year experiment in building Klick’s culture is founded in the idea that we can create a virtuous cycle that drives our success. We use rich ambient and self-reported data to create an environment that empowers and engages our people, which helps them deliver the best work of their careers, which gives our clients lots of reasons to give us more work, which helps fund that environment. Key to that cycle is trust that the information and data will be used responsibly, and that we, as leaders, are as open and transparent as we expect our people to be.”
Leadership evolution
In an age when management of most work processes can be automated, leaders can be freed to focus more of their energies where their judgement and experience truly add value. But they must first embrace new organisational models based on accountability, transparency and collaboration, informed by data.
Leaders aspiring to be great will be challenged to build their understanding of data science, learning how to augment their personal experience, intelligence and insight with rich data sets and predictive AI.
They must also become skilled social media activists, using technology to communicate their vision and nudge the organisation to achieve it. They must be coalition builders, making the connections required to deliver complex change programmes. And leaders must drive new cultural norms, showing that failures are not a reason for blame, but an opportunity to build learning.
Leaders must also be comfortable that transparency goes both ways. The more engaged they become with their organisations, the more their own performance will be exposed. While Klick CEO Leerom Segal may know where everyone in Klick is at any one time, everyone in Klick knows where he is too.
With everything recorded, no leader can credibly say they did not know. And with every action recorded, the real value that a leader adds is clear to all.
Augmentation versus automation
Without question, much of what has traditionally constituted organisational management can and should be automated. Companies like Klick have proven that it can be done, and to profoundly positive effect.
Automation of leadership, by contrast, may be neither possible nor desirable. However, by augmenting leadership with technology, companies can become more effective, agile and better places to work.
Leaders should not be fearful of embracing managerial automation, nor of accepting the power of data and AI to augment their personal effectiveness. Both are urgently necessary advances in an increasingly disruptive world. Besides, when technology works this well in the outside world, its application within organisations is all but inevitable.
Note: A.T. Kearney and Sensei Labs, a subsidiary of Klick, are partnering to deploy advanced technologies to help transform organisational performance.
Familiar de Noam Chomsky fue parte de la estrategia jurídica contra Goni
Judith Brown Chomsky es una de las abogadas que impulsó el juicio civil contra Sánchez de Lozada y Sánchez Berzaín. Es cuñada del lingüista e intelectual de EEUU
Detrás del fallo contra Goni hubo personajes con una larga trayectoria social. Foto: ABI
El plan jurídico contra Gonzalo Sánchez de Lozada y Carlos Sánchez Berzaín tiene un panel de lujo. Aparte de los académicos de la universidad de Harvard, destaca una figura en la lucha de derechos humanos en Estados Unidos. Es Judith Brown Chomsky, cuñada del lingüista e intelectual estadounidense Noam Chomsky. Es un equipo de lujo el que se consolidó en el diseño para el juicio civil que iniciaron las víctimas de octubre de 2003 contra las exautoridades, que por ahora tiene el veredicto del jurado que determinó que tanto Sánchez de Lozada como Sánchez Berzaín son responsables de las más de 60 muertes de la masacre de esa época. El 4 de mayo el juez James Cohn ratificará esa decisión, la revocará o la perfeccionará. La indemnización que se estableció a favor de los demandantes es de 10 millones de dólares. Judith Brown Chomsky es una destacada abogada en la materia de derechos humanos. Es académica de la universidad de Harvard y es parte del equipo desde hace ocho años. El abogado Thomas Becker, que también es parte del equipo, confirmó que Judith es cuñada de Noam Chomsky. “En este proceso trabajaron más de 100 abogados. Fueron varios años de empeño. Judith es parte fundamental del equipo y sí, sí es familiar de Noam Chomsky”, destacó.
Chomsky, en pocas líneas Noam Chomsky es un lingüista y filósofo estadounidense. Se especializó en lingüística histórica del hebreo y estudió en la Universidad de Pensilvania. Aparte de su actividad en el terreno lingüístico, intervino en el mundo político provocando frecuentes polémicas con sus denuncias contra el imperialismo de EEUU. Becker, que antes de asumir la abogacía buscaba el estrellato en el rock, comentó que Brown Chomsky se involucró en el caso ni bien supo de la situación. “La abogada Chomsky es una luchadora por los derechos humanos, tiene mucha trayectoria en ese campo y también es muy destacada en el ámbito académico”, dijo el jurista estadounidense. En una de sus apariciones en este caso, Brown Chomsky destacó la decisión del jurado de responsabilizar a Sánchez de Lozada y a Sánchez Berzaín de las muertes de octubre de 2003. La abogada dijo que el veredicto es un “precedente contra la impunidad, en especial para todos aquellos dictadores que violan los derechos humanos en varios países del mundo”. Luego, la jurista remarcó que “el juez no puede cambiar los hechos hallados por el jurado”. Otra de las figuras jurídicas en este equipo es Tyler Giannini, director del Centro de Derechos Constitucionales (CCR, por sus siglas en inglés) y un académico destacado de Harvard. El abogado llegó a La Paz y piensa en recorrer el país. Quiere conocer el salar de Uyuni, el lago Titicaca y la ciudad de Santa Cruz.
“Se armó un gran equipo porque la causa es justa. Detrás hay muchos abogados y mucha gente que colaboró en este proceso, eso es importante porque se hizo justicia”, remarcó Giannini, traducido por Becker. Los abogados estadounidenses señalaron que la Clínica de Derechos Humanos de Harvard tomó conocimiento del caso y de inmediato dispuso un seguimiento al proceso. Luego, varios juristas de esta casa de estudios se sumaron al proceso desde hace 10 años.
https://www.eldeber.com.bo/bolivia/Familiar-de-Chomsky-fue-parte-de-la-estrategia-juridica-contra-Goni-20180407-9460.html
Redacción ZDigital
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