OPINIÓN |COMENTARIOSi Silicon Valley quiere ayudar al mundo, hay mucho que puede hacer, empezando por lograr que sus propios productos sean más seguros y sus empresas más justas. https://t.co/okR3nQFkEq— NYTimes en Español (@nytimeses) 18 de julio de 2018
Lo que Elon Musk, y Silicon Valley, deberían aprender del rescate en Tailandia
Por ZEYNEP TUFEKCI 18 de julio de 2018
Al parecer, los magnates de Silicon Valley creen que pueden arreglar prácticamente todo y se ofuscan cuando sus intentos no son recibidos con gran entusiasmo.
El multimillonario de la tecnología Elon Musk estuvo entre los millones de personas cautivadas por el drama de los doce adolescentes y su entrenador de fútbol que quedaron atrapados en una cueva en Tailandia. Sin embargo, a Musk no le bastó con ver los acontecimientos en las noticias o las redes sociales; él tiene enormes recursos, así que también intentó ayudar.
Dio la orden a sus ingenieros de construir un “minisubmarino” (en esencia, un sofisticado cilindro de metal) con la esperanza de que pudiera usarse para el rescate. Compartió videos del submarino con sus veintidós millones de seguidores en Twitter, le dieron amplia cobertura en los medios y sus numerosos admiradores lo animaron mucho.
Las ganas de Musk por ayudar eran loables. Pero cuando el jefe de la operación de rescate, Narongsak Osottanakorn, declaró que el aparato era poco práctico para esta labor en particular —una tarea que para ese momento ya habían realizado los buzos de cavernas mejor calificados del mundo—, Musk respondió con enfado. Insistió en Twitter en que los líderes de la operación en realidad habían agradecido su apoyo y en que Narongsak no era un “experto en el tema”. También expresó lo frustrante que le parecía ser criticado cuando solo trataba de ayudar.
En lugar de darle rienda suelta a su enojo, Musk —y, ciertamente, todo Silicon Valley— quizá debería ver la operación tailandesa como una lección. Se trató de un rescate más que improbable, exitoso contra todo pronóstico. Trasladar por agua a doce menores, muchos de los cuales no sabían nadar, y a un adulto de manera segura a través de una cueva peligrosa fue un acto que dependió de un modelo de innovación del cual Silicon Valley podría y debería aprender.
El modelo que rige en Silicon Valley es una mezcla de optimismo de que todo se puede hacer, fe en que la experiencia adquirida en un ámbito puede transferirse a otro sin contratiempos y una preferencia por acciones rápidas, llamativas y de alto perfil. Sin embargo, lo que logró sacar a los niños y a su entrenador de la cueva fue un modelo distinto: un enfoque más lento, más metódico y más especializado para abordar los problemas que ha transformado muchas iniciativas de riesgo en proyectos seguros —como los viajes en aerolíneas comerciales o el alpinismo, ambos con minuciosos protocolos y procedimientos de seguridad que se han desarrollado durante años—.
Este modelo de “cultura de seguridad” no implica un proceso rebuscado ni poco creativo. Al contrario, el dominio total de un conocimiento, la capacitación exhaustiva y la capacidad de aprender de la experiencia (e incorporar las lecciones obtenidas de esas experiencias a prácticas futuras) son formas valiosas de ingenio.
Este enfoque es lo que le permitió al capitán Chesley Sullenberger aterrizar un avión comercial a salvo sobre el río Hudson en 2009, luego de que sus motores fallaron. Evidentemente, la habilidad y el aplomo de Sullenberger son sus méritos personales. No obstante, estas cualidades fueron reforzadas por décadas de capacitación y aprendizaje en una industria regulada tanto por el gobierno como por ella misma, a tal grado que atravesar la atmósfera en gigantescas latas de metal a 10 000 metros de altura es una de las formas más seguras de viajar.
En cambio, parece que los magnates de Silicon Valley prefieren gastar dinero en proyectos remotos inverosímiles pero que, en papel, lucen sorprendentes. En 2010, Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook, donó 100 millones de dólares para escuelas en Nueva Jersey como parte de un plan multianual para su mejora. El eje central del plan era la evaluación de profesores y las escuelas subvencionadas, pero no funcionó del todo. Algunos aspectos del plan incluso empeoraron la situación. La educación es un tema complicado, y ganar mucho dinero en el sector tecnológico no te certifica para resolver problemas educativos.
Silicon Valley también tiende a ignorar los problemas que surgen en su propia casa. Jeff Bezos, fundador de Amazon, declaró que la exploración espacial es una de las áreas principales en las que debería invertir su dinero. Sin embargo, quizá los trabajadores mal pagados de los almacenes de Amazon, que trabajan en condiciones deplorables, tengan otras opiniones sobre la mejor manera en que Bezos puede gastar su dinero.
En cuanto a Musk y su submarino, las autoridades tailandesas sabían que debían dejar que los buzos expertos planearan y dirigieran la operación de rescate (en defensa de Musk, él dijo que seguiría las recomendaciones de los buzos). No obstante, la publicidad que Musk creó podría cobrar fuerza propia y tener una influencia indebida.
No es mi intención desestimar la labor de la innovación tecnológica. Tal vez en un futuro otra versión del aparato de Musk sea útil. Pero eso requerirá desarrollo y análisis a largo plazo, así como colaboración con distintos expertos, no solo unos cuantos de los ingenieros de Musk.
Si Silicon Valley quiere ayudar al mundo, hay mucho que puede hacer, empezando por lograr que sus propios productos sean más seguros y sus empresas más justas. Quizá lo más importante es que muestre respeto hacia la maestría adquirida en ámbitos distintos al suyo.
Zeynep Tufekci es profesora adjunta en la Escuela de Bibliotecología y Ciencias de la Información de la Universidad de Carolina del Norte, autora de "Twitter and Tear Gas: The Power and Fragility of Networked Protest" y columnista de opinión.
https://www.nytimes.com/es/2018/07/18/elon-musk-submarino-rescate-tailandia/?smid=tw-espanol&smtyp=cur
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